Teorias Organizacionais - Teoria Neoclássica da Administração (década de 1950)
Jorge Barros
Pós-graduado e Mestre em Administração e Gestão Escolar, Doutor em Administração e Gestão Educativa e Escolar, Professor no 2.º Ciclo do Ensino Básico no Agrupamento de Escolas Dra. Laura Ayres (ESLA), Quarteira
O termo Teoria Neoclássica é um tanto exagerado. Dos autores que a desenvolveram, Peter Ferdinand Drucker, nascido em 1909 e falecido em 2005, é o principal expoente. Os autores neoclássicos não constituíram propriamente uma escola bem definida, mas um movimento relativamente heterogéneo. No entanto, tal como diversos autores, também nós preferimos a denominação de teoria para facilitar a apresentação, ainda que outros a designem de «Escola Operacional», «Escola do Processo Administrativo» ou ainda «Abordagem Universalista da Administração».
A Teoria Neoclássica carateriza-se por uma forte ênfase nos aspetos práticos da administração e pela procura de resultados concretos. Os neoclássicos estabeleceram normas de comportamento administrativo e procuraram ainda encontrar soluções administrativas práticas.
Para os neoclássicos a administração consiste em orientar, dirigir e controlar os esforços de um grupo de indivíduos para um objetivo comum. E o bom administrador é aquele que possibilita ao grupo alcançar esses objetivos com o mínimo dispêndio de recursos e de esforços e com menos atritos com outras atividades úteis. A organização é considerada como um sistema composto por vários sistemas menores, sendo que administrá-la, na perspetiva dos neoclássicos, significa considerar a interação entre eles, assim como observar a forma como reagem às pressões do meio externo, além de se estar atento aos ciclos de acontecimentos que sucedem. Estas organizações devem ser consideradas simultaneamente sob o ponto de vista da eficácia e da eficiência, isto é, devem ter a capacidade de satisfazer uma necessidade da sociedade por intermédio do aumento da disponibilização dos seus produtos, quer sejam bens, quer sejam serviços, atendendo à relação entre custos e benefícios. Com o objetivo económico de produzir estes bens ou serviços, as organizações formais para os neoclássicos possuem um conjunto de posições formais e hierárquicas, cujos princípios fundamentais passam a ser a divisão do trabalho, a especialização, a hierarquia e a amplitude administrativa.
Quanto à divisão no trabalho, um dos objetivos imediatos que visavam as organizações era a maximização da produção de bens e de serviços, com o intuito de atingir os resultados previstos. De acordo com este princípio, a organização passa a desdobrar-se em três níveis administrativos. Os níveis administrativos que compõem o aparato administrativo necessário para dirigir a execução das tarefas e das operações, são: o nível institucional, que é composto pelos dirigentes e pelos Diretores da organização; o nível intermédio que integra os gerentes; o nível operacional que incorpora os supervisores que administram a execução das tarefas e as operações. Já os funcionários ou os operários são os responsáveis pela execução das tarefas ou das operações nas empresas ou nas organizações.
No que diz respeito à especialização, cada órgão ou cargo da empresa ou da organização passa a ter funções ou tarefas específicas e especializadas.
Relativamente à hierarquia, esta surge como consequência da diversificação funcional que ocorre dentro da organização ou da empresa. Desta forma, a pluralidade de funções imposta pela especialização exige o desdobramento da função de comando, cuja missão é dirigir todas as atividades para que essas cumpram harmoniosamente as suas respetivas missões.
Já a amplitude administrativa prende-se com o número de subordinados que um administrador pode supervisionar, pelo que «toca» nas questões sensíveis da distribuição de autoridade e da responsabilidade. Consoante a amplitude de comando do administrador, assim a organização, no que a este princípio diz respeito se pode denominar de organização «alta» ou de organização «achatada».
Quando um administrador tem muitos subordinados, tem uma amplitude de comando grande e ampla. Já uma organização com uma amplitude média e estreita, com um maior número de níveis hierárquicos produz uma estrutura organizacional alta e alongada e que, pelo contrário, uma amplitude média e larga, com poucos níveis hierárquicos, produz uma estrutura organizacional achatada e dispersa horizontalmente, sendo esta a tendência das organizações atuais, ou seja, de achatar e comprimir a estrutura organizacional visando aproximar a base do topo perspetivando, desta forma, melhorar as comunicações. Outro ponto que se liga diretamente com este e que foi amplamente discutido pelos neoclássicos refere-se à problemática da centralização e da descentralização, isto é, ao nível hierárquico no qual as decisões devem ser tomadas. A centralização significa que a autoridade para tomar decisões está alocada próximo da cúpula da organização, já quanto à descentralização, a autoridade para tomar decisões é deslocada para os níveis mais baixos da organização.
Aqueles que se encontram no topo das organizações, isto é, os administradores também foram alvo de muito debate e estudo pelos neoclássicos, tendo cada um deles definido as funções do administrador com ligeiras diferenças. De um modo geral, aceita-se hoje o planeamento, a organização, a direção e o controlo como as funções básicas do administrador. Essas funções básicas - planejar, organizar, dirigir e controlar - constituem o chamado processo administrativo.
No planeamento, o administrador formula objetivos e os meios para alcançá-los; na organização, «desenha» o trabalho a desenvolver, providencia os recursos humanos, financeiros, materiais, tecnológicos e de informação e coordena as atividades; na direção, designa pessoas, dirige os seus esforços e o seu trabalho e comunica com elas, motivando-as e liderando-as; no controlo, acompanha as atividades, corrige os desvios e monitoriza o desempenho quanto aos objetivos que foram ou não alcançados, os produtos e os bens que foram produzidos, bem como a eficiência e a eficácia da organização ou da empresa.
Depois de definido o papel do administrador, os neoclássicos preocuparam-se também com os tipos de organização, nomeadamente com a sua forma ou estrutura, ou seja, com a organização formal. A organização formal compreende a estrutura organizacional, as diretrizes, as normas e os regulamentos da organização. Compreende igualmente as rotinas e os procedimentos, isto é, todos os aspetos que revelam como a organização pretende que sejam as relações entre os órgãos, os cargos e os que ocupam esses cargos, visando atingir os seus objetivos e manter o equilíbrio interno.
Os autores neoclássicos procuraram ainda debruçar-se sobre o racionalismo da organização formal, tendo concluído que em cada organização existe um conjunto de cargos funcionais e hierárquicos a cujas prescrições e normas de comportamento todos os seus membros se devem sujeitar. Desta forma, este princípio básico de conceber a organização aduz que os seus membros se comportarão racionalmente, ou seja, de acordo com as normas lógicas de comportamento prescritas para cada um deles.
A respeito desta nova conceção de organização formal, os neoclássicos consideraram três tipos de organizações: a organização linear, a organização funcional e a organização linha-staff.
Quanto à primeira, os autores neoclássicos entendiam que a organização do tipo linear constitui a forma estrutural mais simples e antiga, pois tem a sua origem na organização dos antigos exércitos e na organização eclesiástica dos tempos medievais. Neste tipo de organização, existem linhas diretas e únicas de autoridade e responsabilidade entre o superior e os subordinados, onde cada gerente recebe e transmite tudo o que se passa na sua área de competência. Trata-se de uma forma de organização típica de pequenas empresas ou de estágios iniciais das organizações, onde se regista o predomínio da autoridade linear.
A organização funcional é o tipo de estrutura organizacional que aplica o princípio funcional ou princípio da especialização. Neste tipo de organização existe a autoridade funcional ou dividida que é relativa e se baseia na especialização. Nada tem de linear, hierárquica ou de comando, uma vez que cada subordinado se reporta a muitos superiores simultaneamente, contudo reporta-se a cada um deles apenas nos assuntos da especialidade de cada um. Desta forma, na organização funcional nenhum superior tem total autoridade sobre os subordinados, apenas parcial e relativa, decorrente da sua atividade. Esta situação representa a negação do princípio da unidade de comando ou da supervisão única, tão importante para Fayol.
No que à organização linha-staff diz respeito, este tipo de organização é o resultado da combinação dos tipos de organização anteriores, isto é, da organização linear e da organização funcional, que procura incrementar as vantagens desses dois tipos e reduzir as suas desvantagens. Alguns autores neoclássicos, como Jucius e Schlender no início da década de 70 do século XX denominam a organização linha-staff do tipo hierárquico consultivo. Neste tipo de organização, reúnem-se caraterísticas do tipo linear e do tipo funcional, que proporcionam um tipo organizacional mais completo e complexo, onde coexistem órgãos de linha (órgãos de execução) e de assessoria (órgãos de apoio e de consultoria) mantendo relações entre si. Nos órgãos de linha, regista-se a existência da autoridade linear, enquanto os órgãos do staff prestam assessoria e serviços especializados.
A organização linha-staff é ainda caraterizada por apresentar a fusão da estrutura linear com a estrutura funcional, por se verificar a coexistência entre as linhas formais de comunicação com as linhas diretas de comunicação, por se registar a separação entre órgãos operacionais (executivos) e órgãos de apoio e suporte (assessores) e, também, por manter o princípio da hierarquia escalar, em que a hierarquia (linha) assegura o comando e a disciplina, enquanto a especialização (staff) fornece os serviços de consultoria e de assessoria. Esta situação configura, quase sempre que a autoridade de (staff) é uma autoridade de gabinete, enquanto a autoridade linear é uma autoridade de campo, operações e execução.
Neste tipo de organização regista-se também a atividade conjunta e coordenada dos órgãos de linha e dos órgãos de staff. Enquanto a responsabilidade pela execução das atividades básicas da organização, como produzir e vender, cabem aos primeiros, a execução dos serviços especializados que se relacionam com o financiamento, as compras, a gestão dos recursos humanos, o planeamento e o controlo, entre outros aspetos, estão entregues aos segundos.
Os neoclássicos, nos seus trabalhos, também se debruçaram sobre a departamentalização.
A Teoria Neoclássica percecionava a organização como um sistema social com objetivos a serem alcançados racionalmente. Enquanto para a Teoria Clássica a base fundamental da organização é a divisão do trabalho e para os que originaram a Teoria da Administração Científica a preocupação se centrava na especialização do trabalho ao nível do operário, como os métodos e os processos de trabalho, a Teoria Neoclássica complementa esses contributos com novas abordagens sobre a departamentalização. Como as organizações foram crescendo e a sua forma de funcionamento e de operação se tornou também cada vez mais complexa, verificou-se que as atividades não podiam ser diretamente supervisionadas pelo proprietário ou pelo Diretor. Desta forma, houve necessidade de se proceder à departamentalização (técnica de descentralizar as partes componentes de uma estrutura, formando unidades produtoras, dotadas de todos os elementos necessários a uma perfeita funcionalização dentro das condições ecológicas do trabalho, obedecendo a critérios preestabelecidos, que devem produzir o melhor resultado) da organização, designadamente por funções, por produtos ou serviços, por localização, por clientes, por fases do processo (ou processamento) e por projetos. Os seus objetivos prendem-se com o aproveitar a especialização, maximizar os recursos disponíveis, controlar, coordenar, integrar ambiente e organização e contribuir para a redução de conflitos.
A departamentalização por funções, também denominada departamentalização funcional consiste no agrupamento de tarefas de acordo com as principais funções desenvolvidas pela empresa ou pela organização.
Nesta situação, a divisão do trabalho faz com que a organização se departamentalize de acordo com a semelhança de funções, em atividades agrupadas e identificadas pela mesma classificação funcional como, por exemplo, a produção, as vendas e as finanças. Este tipo de departamentalização é o critério mais utilizado para organizar atividades empresariais. Como vantagens, apresenta uma maior utilização de pessoas especializadas e recursos. É igualmente adequada para atividades contínuas, rotineiras e programadas para longo prazo. Os custos do seu funcionamento são mínimos porque as pessoas, as máquinas e a produção são utilizadas em massa. As suas desvantagens prendem-se com a pequena cooperação que se verifica entre os departamentos, mas não é indicada para circunstâncias ambientais imprevisíveis e mutáveis. Ou seja, é inadequada quando a tecnologia e o ambiente externo são mutáveis.
A departamentalização por produtos ou serviços envolve diferenciação e agrupamento de atividades de acordo com o resultado da organização, isto é, de acordo com o produto ou o serviço realizado. O agrupamento das atividades da organização facilita o emprego da tecnologia, das máquinas e equipamentos, do conhecimento, da mão de obra, permitindo uma intensificação de esforços e concentração que conduzem ao aumento da eficiência da organização. O enfoque da organização é predominantemente sobre os produtos e não sobre a estrutura organizacional interna.
Em termos de vantagens, este tipo de departamentalização facilita a inovação e torna-se ideal para circunstâncias mutáveis. Além disso, apresenta uma melhor coordenação interdepartamental, bem como permite uma maior flexibilidade, pois a dimensão das unidades de produção varia conforme as mudanças de condições assim o exijam, sem interferir na estrutura organizacional como um todo. No que respeita às desvantagens, emergem os temores e ansiedades dos recursos humanos, quando nas situações de instabilidade externa estes tendem a ser inseguros no que que se refere a alguma possibilidade de desemprego ou por retardamento nas suas carreiras profissionais. Também se salienta como desvantagem o alto custo operacional pela duplicação de especialidades e a importância que é atribuída à coordenação em detrimento da especialização.
A departamentalização geográfica, também chamada de departamentalização territorial ou regional ou localização geográfica consiste em estabelecer os grupos de acordo com as áreas geográficas.
Verifica-se neste tipo de departamentalização uma preocupação territorial, nomeadamente no que concerne ao mercado com a colocação de filiais e agências distribuídas territorialmente. Existe ainda outra preocupação que se direciona para a área de produção ou de operações, em que se procura distribuir por todo o território as fábricas e as instalações. No entanto, com o agrupamento territorial torna-se mais difícil o controlo institucional ao nível da empresa ou da organização. Neste tipo de departamentalização, a organização está mais voltada para o seu ambiente territorial, para o seu mercado do que para os seus aspetos internos.
A departamentalização geográfica ou territorial apresenta como principais vantagens um maior ajustamento às condições locais e regionais, além de permitir fixar a responsabilidade por local ou região, facilitando por este meio a sua avaliação. A sua maior desvantagem prende-se com a coordenação de aspetos como o planeamento, a execução ou o controlo da organização como um todo, que são deixados para segundo plano em face do grau de liberdade e autonomia colocado nas regiões ou filiais.
Na departamentalização por clientes, é tida em conta o tipo de pessoas para quem a organização presta serviços, vende, entre outros aspetos. Esta departamentalização, que envolve a diferenciação e o agrupamento de atividades, reflete o interesse pelo consumidor do produto ou do serviço oferecido ou fornecido pela organização.
Este tipo de departamentalização divide as unidades organizacionais para que cada uma delas possa servir um diferente tipo de cliente, constituindo-se a satisfação deste como a grande preocupação da organização ou da empresa. Nas organizações com estas caraterísticas, o cliente é mais importante do que os produtos ou serviços, que devem ser adaptados a ele, quer se tratem de pessoas, organizações ou do próprio governo. Esta situação acarreta algumas desvantagens, uma vez que as restantes atividades da organização como a produção e as finanças podem tornar-se secundárias ou acessórias, em face da preocupação compulsiva pelos clientes e os objetivos da organização (como o lucro, a produtividade, a eficiência, entre outros) podem ser deixados de lado ou sacrificados em função da satisfação dos clientes. Quanto às vantagens, uma vez que o enfoque é a satisfação dos clientes, a organização procura fixar responsabilidades nesta área, de forma a garantir o seu sucesso. É também indicada quando o negócio ou atividade da organização ou da empresa depende de diferentes caraterísticas de produtos e serviços que variam conforme o tipo e a necessidade dos clientes.
A Departamentalização por processo (que é um conjunto de atividades estruturadas e determinadas a resultar num produto especificado para um determinado cliente ou mercado), igualmente denominada de departamentalização por fases do processo, por processamento ou ainda por equipamento representa a influência da tecnologia utilizada pela organização ou pela empresa, na sua estrutura organizacional. Esta situação ocorre nos centros de processamento de dados, onde, devido ao facto das instalações se tornarem caras, quer na compra ou no aluguer conforme se trate de áreas consideráveis, a organização opta por máquinas e equipamentos dispostos de forma a rentabilizar o espaço e a produção mediante o agrupamento de pessoas e de materiais para processar as operações.
Neste tipo de departamentalização, a orientação para o processo é realizada na forma como se produz alguma «coisa» nas organizações. Isto é, a ênfase é colocada na tecnologia de forma a executar um conjunto de atividades ou tarefas, envolvendo pessoas e informações, que trabalham de forma coordenada visando a produção de produtos ou serviços desejados pelos clientes de acordo com uma lógica pré-estabelecida e com a agregação de valores. Desta forma, podemos referir que o processo é uma variável dependente da tecnologia utilizada para produzir um determinado produto ou serviço.
A departamentalização por processo apresenta como vantagens um melhor arranjo físico e disposição racional dos recursos, uma utilização económica da tecnologia, tornando-se ideal quando esta e os produtos são estáveis e permanentes. Mostra-se contraindicada no momento em se regista um grande desenvolvimento tecnológico e mesmo quando a tecnologia sofre mudanças como, por exemplo, no caso dos computadores, em que as mudanças no equipamento (hardware) e no processo (software) acarretam alterações que podem não ser possíveis de concretizar à organização.
Já a departamentalização por projetos, que se orienta para os resultados, requer uma estrutura organizacional flexível e mutável, capaz de se adaptar às necessidades de cada projeto, que é encomendado por um cliente e que deve ser desenvolvido e executado durante um determinado prazo de tempo, normalmente acordado entre as duas partes, a organização e o cliente.
O agrupamento ou organização na base de projetos envolve a diferenciação e o agrupamento das atividades, tendo em vista os resultados relativos a um ou a vários projetos da empresa ou da organização.
A adaptação da organização ao projeto (que é um trabalho com datas de início e término, com resultado final previamente estabelecido, em que são alocados e administrados os recursos, tudo isso sob a responsabilidade de um coordenador) constitui-se como um problema de base, uma vez que este, ao ser encomendado pelo cliente, de acordo com as suas exigências, necessidades e especificações, requer da empresa ou da organização uma determinada e específica tecnologia.
De uma forma mais resumida, podemos referir que a departamentalização por projetos é, no fundo, uma departamentalização temporária por produto, quando esse assume proporções enormes, requerendo investimentos e recursos elevados, tecnologia específica e períodos prolongados de tempo para seu planeamento e execução.
Trata-se de uma departamentalização cuja principal vantagem é a enorme concentração de diversos recursos numa atividade complexa e que exige a definição deste percurso desde o seu início ao seu término, incluindo datas e prazos determinados. Cada projeto tem o seu ciclo de vida.
Quanto às desvantagens, salienta-se a elevada concentração de pessoas e recursos em cada projeto, tornando-se indefinida a situação ao nível dos recursos (que podem integrar máquinas e equipamentos) e das pessoas, quanto ao seu futuro, no momento em que o projeto termina. Neste âmbito, sobressai ainda a imprevisibilidade quanto a novos projetos que as organizações procuram para si e que resulta do facto de estarem sujeitas às condições de mercado.
Os neoclássicos incidiram ainda as suas discussões e os seus estudos sobre os objetivos ou finalidades da organização. Esta situação ocorreu a partir da década de 1950, em que o enfoque baseado no processo e a preocupação maior com as atividades (meios) deram lugar a um enfoque nos resultados e nos objetivos (fins). A ênfase em fazer corretamente o trabalho, popularizado no the best way de Taylor, para alcançar a eficiência passou a ser substituído pelo destaque em fazer o trabalho mais relevante aos objetivos da organização, para alcançar eficácia. Desta forma, a Teoria Neoclássica passou a encarar o trabalho como um meio para obter resultados e atingir objetivos, constituindo-se esta formulação numa revolução para a administração, que passou a ser uma Administração Por Objetivos (APO) ou uma administração por resultados, também conhecida por Gestão por Objetivos (Management by Objectives). O seu aparecimento ficou a dever-se a Peter F. Drucker, quando em 1954 publicou um livro sobre a APO («The Practice of Management», em Nova Iorque pela Harper & Brow e traduzido para o português com o título de «Prática de Administração de Empresas», editado no Rio de Janeiro pela Editora Fundo de Cultura, no ano de 1962.), sendo por este motivo considerado o pai da APO. Com base em Drucker, pode dizer-se que a APO é uma técnica participativa de planeamento e avaliação, através da qual superiores e subordinados, conjuntamente, definem aspetos prioritários e estabelecem objetivos (resultados) a serem alcançados, num determinado período de tempo e em termos quantitativos, dimensionando as respetivas contribuições (metas) e acompanham sistematicamente o desempenho (controlo) procedendo às correções necessárias.
Neste tipo de administração, os gerentes e os subordinados identificam objetivos comuns, definem as áreas da responsabilidade de cada um de acordo com os resultados esperados e utilizam esses objetivos como guias para a sua atividade. Neste processo, a organização procura envolver as pessoas (superiores e subordinados) na definição de objetivos e dos resultados e no comprometimento em os cumprir e alcançar visando que o mesmo seja participativo e democrático. Para tal se concretizar, a organização ou a empresa elabora um plano estratégico em que, entre muitas outras coisas, se define o apoio que os gerentes devem prestar e os recursos que devem proporcionar, tendo em vista a execução das tarefas por parte dos subordinados. Deste modo, ao longo deste processo, a APO apresenta as seguintes caraterísticas: 1. Estabelecimento conjunto de objetivos entre o gerente e o seu superior; 2. Estabelecimento de objetivos para cada departamento ou posição; 3. Interligação entre os vários objetivos departamentais; 4. Ênfase na mensuração e no controlo de resultados; 5. Contínua avaliação, revisão e reciclagem dos planos; 6. Participação atuante das gerências e dos subordinados; e 7. Apoio intensivo do staff.
A implementação da APO requer o apoio indispensável de um staff treinado e preparado. Todos os sistemas de APO envolvem a avaliação e a revisão regular do processo e dos objetivos alcançados, permitindo que medidas sejam tomadas e novos objetivos fixados para o período que se determina.
Os principais autores neoclássicos apresentam modelos de APO bastante variados, cujos ciclos pressupõem conteúdos diferentes, como são os casos dos modelos de Humble desenvolvido no final da década de 60 do século XX (nele é praticado um estilo de gerência exigente e recompensador) e de Odiorne proposto em meados da década de 60, também do século XX (é composto por um ciclo de sete etapas, que traduzem o seu modelo, nomeadamente: a definição dos objetivos da organização e das medidas de desempenho da organização; a revisão na estrutura da organização; o superior estabelece os objetivos e as medidas para os subordinados, enquanto estes propõem os objetivos e as medidas para o seu trabalho; o acordo comum sobre os objetivos definidos para os subordinados, caso isto não se verifique procede-se a uma retroação e mudança, voltando-se ao início do ciclo; os novos dados e a retroação dos resultados periódicos contra os prazos intermediários; a retroação cumulativa dos resultados dos subordinados contra os objetivos; e a avaliação do desempenho da organização).
Apesar dos contributos prestados à administração das empresas ou das organizações pelos neoclássicos, esta teoria, à semelhança de todas as outras, também recebeu críticas, tendo uma delas como objeto as funções administrativas. Se, de um modo geral, na atualidade, são universalmente aceites as funções administrativas dos neoclássicos, o mesmo não acontece com a extensão de princípios prescritivos que as tornam rígidas e invariáveis, o que não se adequa, por exemplo, aos dias de hoje em que as constantes mudanças e transformações que envolvem o mundo requerem um processo administrativo flexível, maleável e adaptável às situações e às diferentes circunstâncias. Isto, porque administrar é muito mais do que uma mera função de gerenciamento de pessoas, recursos e de atividades. Outra das críticas diz respeito ao facto de o tipo de organizações proposto pela literatura neoclássica carecer de flexibilidade, o que fez com, que por volata de 1970, o mesmo fosse rapidamente remodelado face à mudança e instabilidade que se instalou nos mercados mundiais. Uma outra prende-se com facto de que, apesar da organização funcional ter sido tentada em larga escala, ela tem fracassado em muitos aspetos. Por exemplo, o multiple management invocado pelos engenheiros americanos trouxe problemas de coordenação e controlo, pelo que a organização funcional deve ser restrita às organizações que, por serem pequenas, dispõem de uma equipa de especialistas bem entrosada, que se reporta a um dirigente eficaz e que se orienta para um conjunto de objetivos comuns muito bem definidos. Deve ainda ser restrita, quando em determinadas circunstâncias a organização delega durante um certo período a autoridade funcional a algum órgão especializado sobre os demais órgãos, com o objetivo de implementar alguma rotina ou procedimento visando avaliar e controlar a atividade.
Prosseguindo, APO não é uma fórmula mágica, tendo os seus pontos fracos, que foram identificados e emergiram como críticas. De entre elas destacam-se as seguintes: a criação de estratégias ficar restrita à cúpula da organização sem que as pessoas, isto é, os subordinados, recebam informação a seu respeito; a formulação da estratégia organizacional poder esbarrar num conflito entre os objetivos de longo prazo e os de curto prazo; o planeamento estratégico ser assumido pelos assessores e não pelo dirigente máximo; não obter, por vezes, a participação da alta direção nem de todas as pessoas; a exigência que requer de cada um, devendo as pessoas ser preparadas para receber o método a poderem aplicá-lo criteriosamente; a sua aplicação superficial levar a que a mesma falhe, acontecendo esta situação, nomeadamente quando os objetivos organizacionais são definidos superficialmente e não refletem os reais interesses da organização e, por outro lado, quando os resultados imediatos são inacessíveis, levando à impaciência das pessoas quanto ao sucesso do projeto da empresa ou da organização.