Teorias Organizacionais - Teoria do Desenvolvimento Organizacional (década de 1960)
Jorge Barros
Pós-graduado e Mestre em Administração e Gestão Escolar, Doutor em Administração e Gestão Educativa e Escolar, Professor no 2.º Ciclo do Ensino Básico no Agrupamento de Escolas Dra. Laura Ayres (ESLA), Quarteira
Não se trata de uma teoria propriamente dita, mas de um movimento congregando vários autores no sentido de aplicar as ciências do comportamento, principalmente a Teoria Comportamental na administração. O movimento ou a Teoria do Desenvolvimento Organizacional (DO) nasceu na década de 1960 em função das mudanças no mundo das organizações e em função da inadequação das estruturas convencionais a essas novas circunstâncias. Teve origem na Teoria Comportamental e nos consultores de dinâmica de grupo e comportamento organizacional. Bradford, em 1964, é considerado o percursor do movimento de DO. Este movimento está associado e relacionado com os conceitos de mudança e de capacidade adaptativa da organização face à mudança que ocorre no ambiente. Estas mudanças resultam de transformações rápidas e inesperadas do ambiente organizacional, do aumento do tamanho e da complexidade das organizações, da diversificação e complexidade da tecnologia e das mudanças no comportamento administrativo. Dito de outra forma, podemos referir que a Teoria do DO aplica e prolonga a teoria comportamental, pretendendo conseguir adaptar as organizações a novas conjunturas resultantes da evolução tecnológica, social e histórica, produtoras de novos problemas que têm de ser superados pelas organizações. Trata-se de um esforço integrado de mudança planeada e que envolve a organização como um todo. Tratam-se de mudanças estruturais e técnicas, mas o foco principal do DO consiste em mudar as pessoas e a natureza e qualidade de suas relações de trabalho. A sua ênfase está na mudança cultural da organização. Deve, assim, ser entendido como um processo essencialmente dinâmico que pode ser mais ou menos completo, conforme o grau desejado de mudança. Para a sua concretização usa as técnicas das ciências comportamentais através de um consultor facilitador e emprega a investigação-ação como um dos principais mecanismos para provocar a mudança.
Podemos ainda referir que o DO diz respeito a toda a mudança planificada dos aspetos estruturais e comportamentais nas organizações, com a finalidade de otimizar o processo de resolução de problemas e os resultados anteriormente estabelecidos nas planificações elaboradas, sempre com adequado relacionamento interpessoal.
O DO apresenta novos conceitos de organização, de cultura e de mudança organizacional dentro de pressupostos da teoria comportamental. Esta situação acontece porque os autores do DO criticam o conceito tradicional de organização que adota o sistema mecânico (sistema fechado) e adotam o sistema orgânico (sistema aberto e flexível). Para eles, o sistema orgânico torna as organizações coletivamente conscientes dos seus destinos e da orientação necessária para melhor se dirigir a eles. Os autores do DO criticam igualmente as organizações pela sua estrutura, pela sua incapacidade de inovar e pelas dificuldades em se adaptar às mudanças. Nesta ótica, o DO tem como tarefa básica o de transformar as organizações mecanísticas ou mecanicistas em organizações orgânicas. Outra das tarefas básicas deste movimento consiste em mudar a cultura e melhorar o clima organizacional, mas para que isso aconteça, a organização precisa de ter a capacidade inovadora, ou seja, a adaptabilidade, o senso de identidade, a perspetiva exata do meio ambiente em que se insere e a integração entre os participantes.
No DO a estrutura organizacional não é suficiente para uma organização. A única maneira viável de mudar uma organização é mudar a sua cultura, isto é, os sistemas de relacionamento dentro dos quais as pessoas vivem e trabalham. Esta situação deve também ocorrer para que as organizações possam sobreviver e desenvolver-se, para que exista a renovação e a revitalização. Esta necessidade de mudança, além da cultura e da estrutura, para dela resultar outra forma de trabalhar e viver, deve passar também pela necessidade de mudança no ambiente de trabalho, por melhorar a colaboração grupal e por solucionar problemas de fusão.
Constituindo-se o DO como uma resposta da organização às mudanças citadas, então a mesma deve planear essas mudanças e deve ter em atenção o ambiente interno e externo. As caraterísticas que o DO pressupõe diferem substancialmente das de um programa típico de mudança organizacional e devem passar pela focalização sobre toda a organização, pela orientação sistémica, pelo agente de mudança, pela solução de problemas, pela aprendizagem experiencial, pelos processos de grupo, pela retroação, pela orientação contingencial e pelo desenvolvimento de equipas. Para o mesmo desiderato, devem as organizações possuir estruturas orgânicas adaptáveis e capazes de resolver problemas, em que o DO se pode processar por intermédio da mudança evolucionária, da mudança revolucionária e, ainda, mediante o desenvolvimento sistemático.
Os autores do DO adotam, normalmente, o desenvolvimento sistemático para operacionalizar a mudança na organização, podendo este processo seguir oito etapas que podem ser resumidas em três fases distintas: 1. Colheita de Dados: a. Decisão de utilizar o DO, b. Diagnóstico inicial, c. Colheita de dados e d. Retroação de dados e confrontação; 2. Diagnóstico Organizacional: a. Identificação dos problemas, conflitos e pontos fracos da organização, b. Planificação da ação e da solução dos problemas; e 3. Ação de Intervenção: a. Desenvolvimento de equipas, b. Desenvolvimento intergrupal e c. Avaliação e acompanhamento.
Na forma de aplicar o DO, existem vários modelos, que adotam uma variedade de abordagens, conceitos e estratégias, tais como: “Managerial Grid ou DO do tipo Grid proposto por Blake e Mouton, modelo de DO de Lawrence e Lorsh e o modelo 3-D de Eficácia Gerencial, de Reddin, todos na década de 60 do século XX. Para a implementação destes modelos é necessário proceder-se conjuntamente a alterações estruturais na organização formal e alterações complementares. Também se pode aplicar o DO por intermédio de equipas de autogestão. Esta intervenção pode centrar-se nos indivíduos, nos grupos ou nas organizações.
A Teoria ou movimento de DO, como vimos, trouxe importantes contributos ao estudo das organizações, em particular ao seu desenvolvimento e à adaptação à mudança, no entanto, foi criticada. Entre as críticas, salientam-se os mitos que se criaram em torno desta teoria, como o de que o DO é delimitado, dependente e com pouca base científica, pois na verdade parece haver uma resistência à pesquisa convencional, na medida em que os programas de DO são difíceis de pesquisar, as variáveis envolvidas são difíceis de medir e desta forma, a pesquisa parece interferir neste processo. Outro mito, prende-se com a novidade, todavia na realidade, o DO apresenta métodos e processos antigos com novos nomes. O aumento da eficácia através do DO também é discutível. Outra das críticas refere-se às aplicações do DO, uma vez que as mesmas também podem ser consideradas distorcidas, pois não há comprovação científica de que as suas técnicas realmente melhoram o alcance dos objetivos nas organizações.