Plano de Sucessão em Instituições de Ensino: Como Preparar Novos Gestores

Uma coordenação fica vaga de um dia para o outro. Um diretor acadêmico se aposenta depois de vinte anos na função. Uma pró-reitoria muda de mãos no meio do semestre letivo. 

Em qualquer desses cenários, a pergunta que sobra costuma ser a mesma: quem assume, e essa pessoa está realmente pronta?

Na maioria das vezes, a resposta é encontrada correndo. A instituição promove quem está mais próximo, quem tem mais tempo de casa ou quem demonstrou competência técnica na função anterior, sem que isso signifique, necessariamente, preparo para liderar pessoas, orçamento e decisões estratégicas. 

O problema não é exclusivo da educação, mas ele ajuda a explicar por que tantas trocas de liderança acadêmica acontecem de forma reativa, em vez de planejada.

Um problema que atravessa todos os setores

Um estudo inédito conduzido pelo Evermonte Institute, batizado de "O Estado do Planejamento Sucessório no Brasil", ouviu 161 profissionais em posições de liderança, concentrados principalmente nas regiões Sul e Sudeste, e encontrou um retrato pouco animador: 29,2% das organizações não têm qualquer plano ou mapeamento de sucessão. 

Outros 46,6% até identificaram possíveis sucessores, mas nunca formalizaram um programa de desenvolvimento para essas pessoas. Apenas 8,1% afirmaram ter um plano formal, implementado de forma consistente e acompanhado de perto pela liderança.

A pesquisa não foi feita especificamente com instituições de ensino, mas o cenário que ela descreve é familiar para quem acompanha o dia a dia de universidades, faculdades e redes de ensino: mesmo reconhecendo a importância do tema, 31,7% classificaram o planejamento sucessório como "muito importante" e outros 23% como "importante", a maioria das organizações não transformou essa percepção em prática estruturada.

Por que a educação sente esse gargalo de forma particular

Instituições de ensino têm uma característica que agrava o problema: a estrutura de gestão é escalonada, coordenação de curso, direção acadêmica, direção geral, reitoria, e a passagem de uma camada para outra costuma acontecer por indicação interna, baseada em desempenho técnico ou acadêmico. 

É natural que um professor com produção relevante seja convidado a coordenar um curso, ou que um coordenador experiente seja convidado a assumir uma direção. 

O que raramente acontece é a preparação prévia para as responsabilidades de gestão de pessoas, orçamento e planejamento estratégico que vêm junto com o novo cargo.

Sem um processo formal de sucessão, essa lacuna só aparece depois que a pessoa já está na função, e o custo de aprender na prática é dividido entre quem lidera e toda a equipe que passa a ser liderada.

Critérios claros evitam decisões de última hora

O estudo do Evermonte Institute também mapeou como as organizações que já avançaram nesse tema avaliam seus futuros sucessores: 66,5% usam o potencial de liderança como critério, 62,1% recorrem à avaliação de desempenho e 24,8% incluem feedback 360º, ouvindo pares e subordinados. 

Por outro lado, 18,6% das organizações consultadas admitiram não utilizar nenhum desses critérios de forma estruturada, decidindo, na prática, por proximidade ou urgência do momento.

Entre os principais obstáculos apontados para avançar no tema estão a cultura organizacional (34,2%), o foco excessivo no curto prazo (26,7%) e a falta de priorização do assunto na agenda de liderança (24,2%). 

Todos eles fazem sentido também no contexto acadêmico, onde o calendário letivo tende a consumir toda a atenção da gestão, deixando pouco espaço para planejamento de longo prazo.

Preparar hoje quem vai liderar amanhã

Reverter esse quadro não depende de um evento isolado, mas de um processo contínuo: identificar com antecedência quem tem perfil e interesse para assumir posições de gestão, e investir na formação dessas pessoas antes que a vaga apareça. 

Isso passa por dar acesso a repertório técnico de gestão de pessoas, planejamento financeiro e liderança estratégica, o tipo de conteúdo que normalmente está fora da formação acadêmica original de quem vem da sala de aula ou da pesquisa.

É justamente para isso que existem programas de pós-graduação voltados à liderança e à gestão de equipes, pensados para quem já atua ou pretende atuar em posições de coordenação e direção e precisa desse repertório antes, não depois de assumir a cadeira.

O tempo que falta hoje é o que evita a crise de amanhã

Nenhuma instituição de ensino está imune a uma saída inesperada de liderança. A diferença entre enfrentar essa transição com tranquilidade ou com improviso está inteiramente em quanto tempo de antecedência a organização dedicou a pensar nisso. 

Os números do Evermonte Institute mostram que a maioria das organizações brasileiras, dentro e fora da educação, ainda trata o planejamento sucessório como algo para "pensar depois". 

Para quem lidera uma instituição de ensino, adiar essa conversa tem um custo direto: decisões de gestão tomadas por quem ainda está aprendendo o cargo, no momento em que a instituição menos pode se dar a esse luxo.