PLANO DE NEGÓCIOS // O que sei sobre: Idéias x Oportunidade e o Processo de Empreender?

Ideia versus oportunidade

Há uma grande diferença entre Ideia e Oportunidade. A confusão é muito comum entre os empreendedores iniciantes. Identificar e agarrar uma oportunidade é, por excelência, a grande virtude do empreendedor de sucesso. É necessário que o pré-empreendedor desenvolva a capacidade de distinguir entre ideia e oportunidade, praticando sempre. Atrás de uma oportunidade sempre existe uma ideia, mas apenas um estudo de viabilidade, que pode ser feito por meio do Plano de Negócios, indicará seu potencial de transformar-se em bom negócio. (DOLABELA, 2008)

Para esse autor, são fontes de ideias:

• Negócios existentes: pode haver excelentes oportunidades em negócios em falência. É lógico que os bons negócios são adquiridos por pessoas próximas (empregados, diretores, clientes, fornecedores).
• Franquias e patentes.
• Licença de produtos: uma fonte de boas ideias é assinar revistas da área. Corporações, universidades e institutos de pesquisas não-lucrativos podem ser fontes de ideias.
• Feiras e exposições.
• Empregos anteriores: muitos negócios são iniciados por produtos ou serviços baseados em tecnologia e ideias desenvolvidas por empreendedores enquanto eles eram empregados de outros.
• Contatos profissionais: advogados de patentes, contadores, bancos, associações de empreendedores.
• Consultoria: dar consultoria pode ser uma fonte de ideias.
• Pesquisa universitária.
• A observação do que se passa em volta, nas ruas.
• Ideias que deram certo em outros lugares.
• Experiência adquirida enquanto consumidor.
• Mudanças demográficas e sociais, mudanças nas circunstâncias de mercado.
• Caos econômico, crises, atrasos (quando há estabilidade, as oportunidades são mais raras).
• Uso de capacidades e habilidades pessoais.
• Imitação.
• Dar vida a uma visão.
• Abordar um problema de forma a transformá-lo em oportunidade.
• “Descobrir” o novo em algo que já existe: melhorar, acrescentar uma inovação a uma ideia preexistente.
• Combinar de forma nova.

Sobre a oportunidade, Dolabela (2008) destaca:

• Ela deve se ajustar ao empreendedor. Algo que é uma oportunidade para uma pessoa pode não ser para outra, por vários motivos (know-how, perfil individual, motivação, relações etc.).
• É um alvo móvel. Se alguém a vê, ainda há tempo de aproveitá-la.
• Um empreendedor habilidoso dá forma a uma oportunidade onde outros nada veem, ou veem muito cedo ou tarde demais.
• Ideias não são necessariamente oportunidades (embora no âmago de uma oportunidade exista uma ideia).
• A oportunidade é a fagulha que detona a explosão do empreendedorismo.
• Há maior quantidade de ideias do que boas oportunidades de negócios.
• Características da oportunidade: é atraente, durável, tem hora certa, ancora-se em um produto ou serviço que cria ou adiciona valor para seu comprador.
• Apresenta um desafio: reconhecer uma oportunidade enterrada em dados contraditórios, sinais, inconsistências, lacunas de informação e outros vácuos, atrasos e avanços, barulho e caos do mercado (quanto mais imperfeito o mercado, mais abundantes são as oportunidades).
• Reconhecer e agarrar oportunidades não é questão de usar técnicas, check-lists e outros métodos da capacidade para identificar e avaliar; não há receita de bolo (a literatura registra mais de 200 métodos); tudo depende do empreendedor.

Veja também: https://pn.amelhorversaodesimesmo.com.br/2020/07/21/a-hora-extra-vai-acabar-vou-trabalhar-aos-domingos-tire-duvidas/

Para Dornelas et al. (2008), vale a pena enfatizar mais uma vez que uma boa ideia nada mais é que uma ferramenta nas mãos de um empreendedor. Encontrar  uma boa ideia é o primeiro passo na tarefa de converter a criatividade de um empreendedor em uma oportunidade.

Para esse autor, a importância da ideia costuma ser superestimada, normalmente à custa da pouca ênfase na necessidade de produtos ou serviços ou ambos, que podem ser vendidos em quantidade suficiente para clientes reais. A maioria dos proprietários de pequenas empresas percebe isso e tem inteligência de mercado em tempo real, o que lhes proporciona uma vantagem competitiva. Mas às vezes eles não têm a perspectiva de como seu conhecimento dos produtos e serviços se traduz em escala.

Segundo Dornelas et al. (2008) , além disso, é raro uma nova empresa simplesmente surgir de um lampejo de brilhantismo. Normalmente, é necessária uma série de interações de tentativa e erro ou repetições, antes que um produto ou serviço cru e promissor se encaixe no que o cliente está realmente disposto a pagar por ele. Se você vivenciou isso como proprietário de uma pequena empresa, entenda que é perfeitamente normal e tende a fortalecer seu caráter. Considere estes exemplos:

 

• Quando o químico da 3M Spence Silver inventou uma nova cola que não secava nem grudava permanentemente às coisas, não tinha ideia do que fazer com aquilo. Só quando um outro químico da 3M, Arthur Fry, precisou de um marcador de livro para sua partitura no coral foi que a ideia de aplicar a cola a pequenos pedaços de papel foi experimentada, e assim nasceram os blocos de Post-It.
• Michael Healy fundou a PC Build em 1993 como uma empresa de “Kits” de computadores para a indústria do faça-você-mesmo e dos computadores. Em 2003, a empresa havia se transformado na Technology Enterprise Network Corporation (TENCorp), a maior instaladora de redes de computadores em escolas públicas em New England.
• William Steere, CEO da Pfizer, descreveu a descoberta do Viagra, o medicamento com vendas mais rápidas na história, como tendo “uma certa casualidade” subjacente. O medicamento foi originalmente desenvolvido pela Pfizer para tratar a angina – sua “potência” real foi descoberta como um efeito colateral.

Bizzotto (2008), dá algumas dicas práticas sobre a identificação da oportunidade. Para esse autor, o conhecimento do trabalho que as pessoas querem fazer (job-to-be-done) e dos “não-clientes” já vai facilitar muito a identificação da oportunidade que iremos explorar. Adicionalmente, existem algumas dicas práticas que devemos considerar para verificarmos se realmente a ideia que tivemos é uma oportunidade, se estamos no tempo certo e temos condições de implantá-la.

Para esse autor, uma questão básica a ser tratada na geração de uma empresa está relacionada a “significado”, uma vez que ganhar “dinheiro”, “poder” ou “prestígio” é uma consequência e não a razão de se iniciar um negócio. Raramente o dinheiro e a fama vão trazer o entusiasmo necessário para se trabalhar 14 horas por dia, 365 dias por ano. Conforme ressalta Kawasaki (2004), apud Bizzotto (2008), “dentre os significados de ‘significado’ estão: tornar o mundo um lugar melhor; aumentar a qualidade de vida; corrigir um erro terrível; evitar o fim de uma coisa boa”.

Embora esta pareça uma postura “romântica” e ultrapassada neste mundo capitalista que vivemos, as pessoas estão cada vez menos dispostas a “apenas trabalharem para ganhar dinheiro”; as pessoas querem fazer alguma coisa que valha a pena. Está cada vez mais raro encontrar pessoas que se encaixam, como peças, na estrutura de uma empresa ou que criam uma empresa para ganhar dinheiro vendendo o que não gosta. (BIZZOTTO, 2008)

Para Bizzotto (2008), o fato de buscar um significado mais profundo para a criação de um negócio facilita inclusive o eventual fracasso, uma vez que, apesar de falharmos, estávamos fazendo uma coisa boa. Se falharmos tentando ganhar dinheiro, a frustação pode ser muito maior.

Dornelas et al. (2008) apresenta uma importante ferramenta, chamada triagem rápida, que pode ajudar a avaliar rapidamente várias ideias e decidir qual é a oportunidade mais atraente.

Para esse autor, o tempo é o maior aliado e o maior inimigo do empreendedor. A dura realidade é que não haverá tempo suficiente em um trimestre, um ano ou em uma década para dedicar-se a todas as ideias para negócios que você e sua equipe possam vir a ter. A parte mais cruel do paradoxo talvez seja que você tem de arranjar tempo para as boas ideias. Para complicar as coisas, sustentamos que você não tem nenhuma estratégia até que comece a rejeitar um monte de oportunidades. Isso faz parte da lei darwiniana do empreendedorismo, que tanto castiga quanto premia: muitos tentarão, muitos fracassarão, alguns terão sucesso e poucos se destacarão. Em 2000, quase quatro milhões de novas empresas de todo tipo foram abertas nos Estados Unidos, mais de 300.000 por mês. Dessas, somente 10% a 15% provaram ser boas oportunidades com possibilidade de alcançar um milhão de dólares ou mais em vendas. No Brasil, de 2000 a 2004, segundo dados do Sebrae, foram criadas quase um milhão de empresas, mas percentualmente, como no caso dos Estados Unidos, a maioria continua caracterizada como micro e pequena empresa, com faturamento não superior a R$ 2,4 milhões.

Para Dornelas (2008), como não é possível fazer um plano para todas as ideias que você considerar boas, é importante selecioná-las rapidamente para determinar quais merecem mais atenção. A Triagem Rápida é uma ferramenta que pode ajudá-lo a eliminar com rapidez as ideias precárias. As oportunidades se fundam em “quatro âncoras”:

 

1. Criam ou agregam valor expressivo para o cliente ou usuário final.
2. Fazem isso solucionando um problema significativo ou suprindo uma carência ou necessidade importante pela qual alguém esteja disposto a pagar um bom dinheiro.
3. Têm, portanto, características de mercado sólido, margem e lucratividade: mercado suficientemente grande (R$ 50 milhões ou mais), alto crescimento (20% ou mais), altas margens (40% ou mais), fluxo de caixa livres sólido logo no começo (receita recorrente, capital de giro e ativo pequenos), alto potencial de lucratividade (10% a 15% ou mais, deduzidos os impostos) e oferecem retornos realizáveis atraentes para os investidores (25% a 30% ou mais de taxa de retorno do investimento).
4. Está bem ajustada aos fundadores e à equipe de gestão no momento e no mercado e ao equilíbrio risco-retorno.

 

Como os investidores patrimoniais privados e capitalistas de risco mais experientes só investem em uma a cinco ideias de cada 100, pode-se ver a importância de priorizar as que forem melhores. A aptidão para rejeitar ideias rápida e eficientemente é uma característica empreendedorística muito importante. A Triagem Rápida deve capacitá-lo a fazer a revisão preliminar e a avaliação de uma ideia em cerca de uma hora. A menos que a ideia tenha as quatro âncoras ou que você esteja confiante de que pode moldá-la e adaptá-la para que venha a tê-las, muito tempo será desperdiçado com uma ideia de menor potencial. (DORNELAS et al., 2008)

Veja também: https://pn.amelhorversaodesimesmo.com.br/2020/08/06/plano-de-negocios-o-que-e-canvas/

O Plano de Negócios no processo empreendedor

 Na visão de Dolabela (2008), acredita-se hoje que o empreendedor seja o “motor da economia”, um agente de mudanças. Muito se tem escrito a respeito, e os autores oferecem variadas definições para o termo. Segundo o economista austríaco Schumpeter (1934), apud Dolabela (2008), o empreendedor está associado ao desenvolvimento econômico, à inovação e ao aproveitamento de oportunidades em negócios. No mesmo contexto, Filion (1991), apud Dolabela (2008) relata que “Um empreendedor é uma pessoa que imagina, desenvolve e realiza visões.”

Como o fenômeno empreendedor nasceu na empresa, a literatura geralmente define o empreendedor em tal contexto. Entretanto, para atender aos seus propósitos educacionais, Dolabela (2008) desenvolveuum conceito que permitisse descrever o transbordamento do tema da empresa para todas as atividades humanas. Mesmo porque na educação não se pode ser dirigista, induzindo alunos a abrir empresas. Essa será uma decisão de cada estudante. O conceito que o autor propõe é: “O empreendedor é alguém que sonha e busca transformar seu sonho em realidade.”

Dolabela descreve o que se sabe hoje, pelas pesquisas em todo o mundo, sobre o perfil do empreendedor:

• O empreendedor é um ser social, produto do meio em que vive (época e lugar). Se uma pessoa vive em um ambiente em que ser empreendedor é visto como algo positivo, terá motivação para criar seu próprio negócio.
• É um fenômeno local, ou seja, existem cidades, regiões, países mais – ou menos – empreendedores do que outros. O perfil do empreendedor (fatores do comportamento e atitudes que contribuem para o sucesso) pode variar de um lugar para outro.

Esse autor, apresenta, a seguir, um resumo das principais características dos empreendedores detectadas nas pesquisas de Timmons (1994) e Hornaday (1982):

• O empreendedor tem um “modelo”, uma pessoa que o influencia.     
• Tem iniciativa, autonomia, autoconfiança, otimismo, necessidade de realização.
• Trabalha sozinho.
• Tem perseverança e tenacidade.
• Considera o fracasso um resultado como outro qualquer; aprende com resultados negativos, com os próprios erros.
• Tem grande energia. É um trabalhador incansável. Ele é capaz de se dedicar intensamente ao trabalho e sabe concentrar seus esforços para alcançar resultados.
• Sabe fixar metas e atingi-las. Luta contra padrões impostos. Diferencia-se. Tem a capacidade de ocupar espaços não ocupados por outros no mercado; descobre nichos.
• Tem forte intuição. Como no esporte, o que importa no empreendedorismo não é o que se sabe, mas o que se faz.
• Tem sempre alto comprometimento. Crê no que faz.
• Cria situações para obter feedback sobre seu comportamento e sabe utilizar tais informações para se aprimorar.
• Sabe buscar, utilizar e controlar recursos.
• É um sonhador realista. Embora racional, usa também a parte direita do cérebro.
• É líder. Cria um sistema próprio de relações com empregados. É comparado a um “líder de banda”, que dá liberdade a todos os músicos, extraindo deles o que têm de melhor, mas conseguindo transformar o conjunto em algo harmônico, seguindo uma partitura, um tema, um objetivo.
• É orientado para resultados, para o futuro, para o longo prazo.
• Aceita o dinheiro como uma das medidas de seu desempenho.
• Tece “redes de relações” (contatos, amizades) moderadas, mas utilizadas intensamente como suporte para alcançar seus objetivos. A rede de relações interna (com sócios, colaboradores) é mais importante que a externa.
• O empreendedor de sucesso conhece muito bem o ramo em que atua.
• Cultiva a imaginação e aprende a definir visões.
• Traduz seus pensamentos em ações.
• Define o que deve aprender (a partir do não definido) para realizar suas visões. É proativo diante daquilo que deve saber: primeiramente define o que quer e aonde quer chegar; depois, busca o conhecimento que lhe permitirá atingir o objetivo. Preocupa-se em aprender a aprender, pois sabe que no seu dia-a-dia será submetido a situações que exigem a constante apreensão de conhecimentos que não estão nos livros. O empreendedor é um fixador de metas.
• Cria um método próprio de aprendizagem. Aprende a partir do que faz. Emoção e afeto são determinantes para explicar seus interesses. Aprende indefinidamente.
• Tem alto grau de “internalidade”, o que significa a capacidade de influenciar as pessoas com as quais lida e a crença de que pode mudar algo no mundo. A empresa é um sistema social que gira em torno do empreendedor. Ele acha que pode provocar mudanças nos sistemas em que atua.
• O empreendedor não é um aventureiro; assume riscos moderados. Gosta do risco, mas faz tudo para minimizá-lo. É inovador e criativo. (A inovação é relacionada ao produto. É diferente da invenção, que pode não dar consequência a um produto.)
• Tem alta tolerância à ambiguidade e à incerteza; é hábil em definir a partir do indefinido.
• Mantém alto nível de consciência do ambiente em que vive, usando-a para detectar oportunidades de negócios.

Dolabela (2008), destaca para o leitor que essas características não são de um super-homem, ele declara que muitas são aprendidas. Outras já existem e são despertadas pela vontade de realizar os próprios sonhos.

Veja também: https://pn.amelhorversaodesimesmo.com.br/2020/08/06/plano-de-negocios-o-que-e-canvas/

Dornelas et al. (2008), explica que a vantagem de ser o primeiro é uma lenda urbana. Em seu trabalho com numerosos empreendedores e estudantes de empreendedorismo, ouviu deles a toda hora que “nossa empresa terá a vantagem de ser a primeira”. A verdade é que essa vantagem raramente funciona se não estiver acompanhada de outras. Exemplos em profusão mostram que, no longo prazo, é raro que a empresa líder num setor seja aquela que foi a primeira. O primeiro PDA, o Newton, era da Apple. A Visicalc lançou a primeira planilha eletrônica, mas foi superada pelo Lotus 123, que por sua vez foi superado pelo Excel na Microsoft. Ser o primeiro a lançar um produto não implica dominar o mercado.

Para o autor, a vantagem competitiva real pode ser resumida a uma combinação de mais rápido, mais barato e melhor que a concorrência. O autor cita o Home Depot, que revolucionou o setor de lojas de ferragens e bricolagem nos Estados Unidos pela oferta de um armazém cheio de produtos, o que lhe permitiu vender a preços mais baixos devido aos descontos por quantidade que negociara com os fornecedores. E quando estes se deram conta de que poderiam girar muito estoque pelo canal de distribuição da Home Depot, aceitaram vender-lhe com menor margem de lucro, aumentando a capacidade de negociação. A empresa suplementou essa vantagem com a contratação de pessoas preparadas que eram capazes de responder às perguntas dos adeptos do “faça você mesmo”. Para complementar o conhecimento desses funcionários, foram oferecidos cursos gratuitos sobre tarefas comuns, como a construção de um terraço ou a instalação de um ventilador de teto. Isso deu à empresa um produto “melhor”. Finalmente, os clientes sabiam que achariam o que precisassem quando quisessem na Home Depot, a qual, assim, possibilitou que eles executassem “mais rapidamente” seus projetos. Portanto, essa empresa criou uma formidável vantagem competitiva baseada em melhor, mais barato e mais rápido.

Por fim, o autor dá uma dica para os Pequenos e Micro empresários para que reflitam sobre a vantagem competitiva. O autor mostra, por exemplo, que se você planeja abrir um restaurante, deve priorizar como vantagens a comida de alta qualidade e o ambiente. Com base no tráfego, na concorrência e em outros fatores da área visada, é possível criar vantagem competitiva sustentável. Um exemplo disso é o restaurante Blue Ginger em Wellesley, Massachussets, fundado por Ming Tsai, chef amplamente conhecido nos Estados Unidos. É certo que a comida é excelente, mas a reputação de Ming Tsai é reforçada pelo seu programa de televisão e por aparições constantes na mídia local e nacional, de tal forma que as pessoas querem participar da experiência dele. Já um exemplo de restaurante brasileiro de sucesso é o D.O.M. em São Paulo, de Alex Atala, que, além de ser um reconhecido chef, também tem seu programa de TV em um canal a cabo.

Pelo exposto, é possível perceber a importância da figura do Empreendedor em um Plano de Negócios, todavia, alguns cuidados devem ser tomados. Carvalho (2008), fala dos erros mais comuns dos Empreendedores:

• Erros iniciantes: Falta de conhecimento técnico da atividade e do mercado onde pretende entrar, falta de formação em gestão empresarial, de motivação, ambição e resistência. Para isso, busque todas as informações possíveis antes de abrir sua empresa e teste sua capacidade empreendedora.
• Erros pessoais: Escolher o sócio errado, contratar pessoas erradas para trabalhar e não saber delegar.
• Erros legais: A má formação jurídica do negócio, o desconhecimento das necessidades para aquela atividade como alvarás especiais, por exemplo, pode inviabilizar o negócio. Neste caso, antes de injetar dinheiro no negócio procure saber tudo o que precisa e conte com o contador para lhe ajudar.
• Erros comerciais: Lançar produtos inadequados, achar que o produto se vende sozinho e não investir em mídia, não planejar a distribuição, prestar um mal serviço ao cliente e considerar mais o produto que o mercado também leva à falência antes mesmo de pagar o primeiro ano de aluguel.
• Erros financeiros: Apostar em mercado decadente, ter menos capital de giro que o necessário e formar preço inadequado contribuem também para o insucesso de seu negócio.

Veja também: https://pn.amelhorversaodesimesmo.com.br/2020/08/10/plano-de-negocios-voce-ja-viu-um-exemplo-real/