09/05/2022

OS NÚCLEOS DOCENTES DE ALTO DESEMPENHO

No dia 17 de junho de 2010 a Comissão Nacional de Avaliação da Educação Superior do Ministério da Educação (CONAES / MEC) estabeleceu por meio da publicação da Resolução 1, que todo curso de graduação deveria constituir um grupo de docentes para conceber e acompanhar continuamente o desenvolvimento do projeto pedagógico dos cursos de graduação.

Esse grupo se estabeleceu por meio de um Núcleo Docente Estruturante (NDE), pois deveria ser constituído por membros do corpo docente do curso com o que o MEC chamou de liderança acadêmica. Para consolidar a mudança o Instituto Nacional de Estudos e Pesquisas Educacionais Anísio Teixeira (INEP) passou a exigir o NDE como requisito obrigatório à existência de um curso de graduação, incluindo-o no Instrumento de Avaliação (in loco) de Cursos.

E assim as Instituições de Ensino Superior (IES) se viram obrigadas a constituir grupos de docentes para gerir suas graduações e atender à legislação. Para as IES que não tinham ideia do que fazer com esses núcleos o MEC, generosamente, indicou as atribuições do NDE, ou seja, o que os docentes deveriam fazer. São apenas quatro atribuições:

  1. Contribuir para consolidação do perfil profissional do egresso do curso.
  2. Zelar pela integração curricular interdisciplinar entre as diferentes atividades de ensino constantes no currículo.
  3. Indicar formas de incentivo ao desenvolvimento de linhas de pesquisa e extensão, oriundas de necessidades da graduação, de exigências do mercado de trabalho e afinadas com as políticas públicas relativas à área de conhecimento do curso.
  4. Zelar pelo cumprimento das Diretrizes Curriculares Nacionais para os Cursos de Graduação.

Além de definir as atribuições o MEC estabeleceu também regras para a constituição e renovação do NDE. Foi o que chamou de mínimo, indicando cinco professores, todos contratados em regime de tempo parcial ou integral, sendo 20% em regime de tempo integral e uma titulação acima do que foi considerado razoável para a grande maioria das Instituições de Ensino Superior, considerando a oferta de professores com titulação stricto sensu em áreas onde não existem cursos de mestrado e doutorado suficientes para compor um contingente significativo de professores com essa titulação. Além disso o MEC exigiu a garantia de renovação parcial dos integrantes do NDE.

Inicialmente as IES questionaram a exigência, mais por conta da titulação. Mas não pensaram na interferência do MEC na maneira como os cursos seriam geridos. O próprio MEC não se deu conta de que o NDE poderia promover um impacto significativo na gestão dos cursos se esses se transformassem, atendida a exigência e os mínimos estabelecidos, em uma equipe de trabalho. A análise da Resolução 1 não indica uma consciência clara do legislador a respeito da diferença conceitual entre grupos e equipes.

O MEC indica que a finalidade do NDE é a de conceber e acompanhar o desenvolvimento do Projeto Pedagógico do Curso (PPC) como se fosse uma peça desvinculada da realidade institucional e do meio externo que chamamos de sociedade e mercados. Na definição das atribuições na Resolução 1 indica ações de âmbito interno, voltadas para aprimorar o PPC. Busca a integração curricular interdisciplinar, mas não considera a interconexão entre cursos e estruturas de gestão reconhecidas como atividades meio pela gestão acadêmica e, portanto, fundamentais para a existência e a consolidação do PPC.

O Projeto Pedagógico de Curso não deve ser algo desconectado, como um sistema independente. A formação dos alunos, o desenvolvimento de linhas de pesquisa, a melhoria dos processos de atendimento às demandas discentes e docentes ou a implantação de novas metodologias de aprendizagem, tudo isso depende das conexões que o PPC faz com a própria instituição e suas estruturas de gestão, como secretaria acadêmica, marketing, gestão financeira, núcleos de extensão, pesquisa e pós-graduação, Comissão Própria de Avaliação (CPA), Tecnologia da Informação (TI) ou os núcleos de atendimento aos alunos. Depende também das conexões que faz com a comunidade externa, com as organizações não governamentais, as empresas privadas, as instituições públicas, os sindicatos, as associações comunitárias ou os intercâmbios internacionais.

Desenvolver um curso é muito mais do que consolidar o perfil profissional dos egressos e o PPC é um instrumento de concepção, comunicação, planejamento e implantação de uma intenção educacional muito maior do que ele. O PPC é uma descrição sumária, de fato, muito bem vinda, daquilo que queremos fazer como educadores. Cumpre bem a sua função na medida em que comunica uma ideia e estabelece uma programação para implantar um conjunto de ações, políticas e sistemas voltados para viabilizar a aprendizagem de alunos e professores. Entretanto, o curso é muito maior do que seu projeto e é dele que deveríamos falar, é sobre ele que deveríamos estabelecer os modelos de gestão.

A Resolução 1 permitiu um modelo calcado em equipes de gestão de cursos quando indicou um grupo de trabalho para apoiar as coordenações e realizar tarefas específicas, voltadas para o PPC, mas não necessariamente para o curso, isso se o pensarmos num sentido mais amplo. Contudo, a norma do NDE contribui para abrir uma reflexão sobre como implantar o trabalho em equipe na gestão de cursos.

Diante da exigência do MEC os gestores de IES, mais uma vez, procuraram atender aos mínimos estabelecidos pela Resolução 1, mas, diante da falta de clareza de propósitos, ou seja, do que fazer com esses núcleos docentes além do que já era feito pela coordenação de cursos, e também, ressentindo-se com a falta de professores com titulação adequada para cumprir a exigência mínima e da falta de uma cultura de gestão voltada para o trabalho em equipe, inicia-se um processo típico da relação entre o MEC e as IES quanto à regulação, avaliação e cumprimento de normas: Entra em cena o que o antropólogo Roberto da Matta chamou de jeitinho brasileiro. Pois bem, este recurso cultural antropológico tem sido lançado por gestores de IES quando as normas são vistas também como algo capaz de desmanchar projetos e iniciativas genuínas e que, por essa razão, deve-se encontrar uma alternativa capaz de contornar o impedimento. Foi assim que construímos, por meio desta prática, diversos tipos de NDE:

  • NDE “Rainha da Inglaterra”: Composto por doutores e mestres que não cumprem funções executivas, mas emprestam seus nomes e titulações para atender ao requisito mínimo da Resolução 1.
  • NDE “Cabeça de Bacalhau”: Dizem que existem e que são atuantes, mas ninguém nunca viu sequer uma reunião deles.
  • NDE “Presidente da República”: Nunca são avisados de nada ou não sabem exatamente do que estão falando...
  • NDE “Biblioteca Itinerante”: Só aparecem quando a Comissão de Avaliação in loco chega na Instituição.
  • NDE “Fiscal da Natureza”: Não apresentam nenhuma proposta contundente e ficam observando o desenvolvimento dos fatos.
  • NDE “Obsessivo Compulsivo”: Fixam-se numa ação de mudança, normalmente uma perfeição impossível, e não fazem outra coisa a não ser tentar cumpri-la.
  • NDE “Cemitério de Ideias”: Ficam incubando projetos e procedimentos eternamente, uma verdadeira obstipação das vias cerebrais, das quais não se soltam por nada e há anos.
  • NDE “Analítico / Paralítico”: Estudam tudo sobre os assuntos, mas não se sentem seguros ou ágeis o suficiente para deliberar sobre quase nada.
  • NDE “Aborrecente”: Reclamam todo o tempo, sobretudo da falta de autonomia, mas não apresentam nenhum projeto formal e claro de gestão ou mudança.
  • NDE Papagaio: Ficam repetindo as mesmas falas, os mesmos casos, todas as reuniões, e perdem o foco necessário para agir sobre as questões concretas e prioritárias.

De fato, temos núcleos docentes estruturantes para todos os gostos. Complementando a cultura do jeitinho percebe-se que a falta de objetivos e de planos mais claros capazes de justificar a sua existência tem sido um obstáculo para que esses grupos docentes alcancem melhores resultados.

Ocorre que, por outro lado e, felizmente, existem também núcleos que se estruturam como equipes e que buscam um desempenho diferenciado. Normalmente são formados por um pequeno número de pessoas e identificam-se, não pelas semelhanças, mas por habilidades complementares. Estabelecem objetivos claros e metas quantificadas de curto prazo e se consideram responsáveis pelo conjunto das metas. Com o tempo acabam por assumir uma abordagem comum, um jeito específico de trabalhar e uma cultura interna muito forte, o que indica a possibilidade de construir equipes de alto desempenho mesmo em instituições que não oferecem as condições ideais para essa prática. É possível observar equipes com modelos de gestão próprios bastante avançados se comparado ao modelo utilizado pela IES, ou seja, funcionam como uma ilha de excelência.

A indicação de objetivos e metas claras, acordadas com todos do NDE, tem resolvido um problema comum encontrado em grupos docentes: a falta de compromisso. Na medida em que o objetivo é claro e as metas são bem compreendidas e - muito importante -, acordadas com eles e ainda, quando há uma avaliação contínua sobre o andamento dos trabalhos e a conquista da meta, viabiliza-se um ambiente necessário para que o compromisso possa ocorrer.

Essas práticas tem controlado as ansiedades dos membros dos NDE quanto ao desempenho e proporcionado uma comunicação mais adequada para o trabalho em ambientes educacionais. Contudo, essa conquista não tem ocorrido sem antes um trabalho inicial em que o grupo acorda internamente, alguns parâmetros que fundamentam a sua prática interna. Pode-se destacar alguns dentre os mais importantes para a aplicação pelos membros das equipes de NDE:

  • Garantir que os membros do NDE compreendam as mensagens, as metas e as ações: A suposição de que “se está claro para mim, deve estar claro para todos” tem sido uma barreira ao êxito da comunicação. O significado das palavras e dos conceitos é concebido na mente das pessoas. Pessoas diferentes podem compreender mensagens de diferentes maneiras.
  • Saber ouvir: Ouvir não é apenas um processo físico, mas uma ação que implica a significação de mensagens, em muitos casos não verbalizadas, que exigem do ouvinte uma atenção especial para aspectos emocionais. Bons ouvintes são raros, pois poucos procuram ouvir realmente o que a outra pessoa está dizendo.
  • Valorizar o feedback: Em uma equipe de NDE o feedback cumpre três funções específicas e igualmente importantes para a conquista do alto desempenho. 1) Para provocar uma mudança no comportamento de um membro o feedback ocorre por meio de uma crítica construtiva ao comportamento inadequado diante de uma circunstância específica. 2) Para fortalecer o comportamento adequado o feedback ocorre por meio da manifestação de estímulos, elogios ou valorização da ação desempenhada pelo membro do NDE. 3) Para garantir uma boa comunicação o feedback ocorre pelo retorno de informações sobre os assuntos para que as mensagens sejam compreendidas por todos da equipe.

Para a liderança do NDE alguns comportamentos podem ajudar no trabalho de comunicar, ouvir, dar e receber críticas. O Professor e Consultor Empresarial João Bosco Araújo relacionou os principais:

  • Para se comunicar bem: Saiba o que vai dizer e tenha cuidado com o como; mantenha contato visual com seu ouvinte; identifique o interlocutor e adapte a linguagem ao mesmo; chame as pessoas pelo nome; seja breve: nada de prolixidade; evite os “achismos”, pois podem transmitir insegurança; solicite as pessoas para explorarem suas opiniões; mantenha uma distância física do ouvinte: respeite seu território, e; cuidado com a comunicação não verbal.
  • Para ouvir bem: Mantenha contato visual com quem fala; ouça sem interromper, principalmente quanto estiver em desacordo; dê ao outro a oportunidade de se expressar até o fim; não antecipe ao que o outro vai dizer, mesmo que tenha certeza do fim, pois a pessoa sente-se desrespeitada, desvalorizada ou pode agredir e “adeus” comunicação efetiva; evite registrar apenas pontos discutíveis ou falhos; utilize a complementação das ideias, e; observe a comunicação não verbal.
  • Para fazer críticas: Organize com calma o que vai dizer; antes de criticar verifique se você tem o costume de elogiar, pois a pessoa aceitará melhor as críticas de alguém que reconhece suas qualidades; não culpe ninguém pelos erros. Verifique sua parte de responsabilidade no mesmo. Isto propicia ao outro reconhecer seu erro e aceitá-lo. Se você coloca a culpa no ombro dele, ele fará tudo para se esquivar dela; dê feedback o mais imediato possível do fato ocorrido; não critique ninguém perante outras pessoas (a não ser quando há permissão tácita ou explícita em um determinado grupo); seja descritivo: relate os fatos tal como os viu, ou seja, nada de julgamentos ou avaliações; ao criticar uma pessoa não se coloque num pedestal. Não proceda como se você fosse superior a outra. As pessoas não gostam de se sentir diminuídas; se você tem satisfação em fazer críticas, está no caminho errado. Se você realmente não gosta de censurar os outros, ótimo: quando você o fizer, provavelmente, fará bem; fale em seu próprio nome; seja direto: fale para a pessoa a quem quer dar o feedback e não a terceiros. Para receber críticas: Esteja aberto; respire; ouça cuidadosamente; faça perguntas para melhor clareza; organize, com calma, o que você ouviu.

Esses comportamentos, quando indicados pelo exemplo das lideranças do NDE, tem sido copiado pelos demais membros dessas equipes o que indica o início de uma boa prática a se consolidar ao longo dos anos. Na medida em que os membros do NDE desenvolvem essas habilidades de comunicação tudo converge para a superação dos desafios, o alcance dos objetivos e das metas, gerando grande satisfação pessoal e profissional e o reforço da confiança da equipe.

Logo, pode-se inferir que o caminho para o desenvolvimento de equipes de NDE de alta performance é iniciado por um acordo interno entre a liderança e os demais membros do grupo, onde são estabelecidos os pilares para a transformação desse grupo em uma equipe. Essa iniciativa deve partir de sua principal liderança, ou seja, o coordenador do NDE que é, normalmente, o coordenador do curso.

O desenvolvimento de habilidades de comunicação e a concepção de objetivos e metas claras para o curso e também para o NDE são aspectos fundamentais para a construção dessa equipe de professores, mas o alto desempenho não surgirá logo no início dos trabalhos do NDE e pode ser que nunca ocorra mesmo que a equipe supere todos os desafios proporcionados pelo meio externo. Contudo, há grande possibilidade de que, superadas as fases de formação e o que a literatura comportamental chama de “tormenta” a equipe encontre uma estabilização capaz de gerar grande produtividade e satisfação entre os membros.

Outro aspecto importante para avançar no trabalho com os membros dos núcleos docentes estruturantes refere-se à divisão de funções. Quando o NDE identifica as principais áreas de atuação para o desenvolvimento do curso e quando cada membro é designado para cuidar de uma área, mesmo que todos se sintam responsáveis por todas as áreas, evita-se o individualismo e as confusões que geram o retrabalho e o desânimo.

A interconexão do curso com as estruturas de gestão da IES, como já dito anteriormente, reconhecidas como atividades meio, tem sido fundamental para o desenvolvimento de questões práticas e absolutamente relevantes para o sucesso da iniciativa educacional: Como captar e manter os alunos? Como aperfeiçoar a política de egressos? Como participar de forma mais ativa da autoavaliação institucional? Como utilizar melhor as informações do registro acadêmico? Com auxiliar o financeiro a aumentar e melhorar as opções de financiamento? Como comunicar-se adequadamente por meio das redes sociais ou como criar diferenciais estratégicos para garantir o interesse da demanda de alunos?

Cada membro do NDE pode cuidar do desenvolvimento de uma área ou questão, o que promoverá maior integração do curso com as outras unidades de gestão existentes na Instituição.

Porém, esse rompimento dos muros, normalmente construídos pelos próprios membros dos núcleos docentes estruturantes, requer uma mudança na maneira de pensar o nosso modelo de gestão organizacional. O que se observa são espasmos de integração, iniciativas isoladas de alguns profissionais que sentem a necessidade da integração e buscam alternativas para solucionar esse problema. Normalmente, não se observa um modelo institucional pensado para fugir da estrutura mecanicista, própria da organização industrial que se desenvolveu ao longo dos séculos IX e XX, e mais, quando há uma intenção nesse sentido, falta ainda uma maior compreensão por parte dos diversos níveis hierárquicos que compõem a estrutura universitária. O que se observa com maior regularidade é a falta de momentos apropriados para pensar o atual modelo de gestão e as possibilidades de evolução para algo que, no fundo, todos desejam: Maior integração entre as unidades de gestão e a construção de um modelo onde a liderança supera a autocracia, as decisões e metas são compartilhadas e compreendidas por todos, o compromisso e o profissionalismo pontuam o comportamento das pessoas em todos os níveis e unidades do sistema.

Considerações finais.

A interferência do Ministério da Educação na maneira como as Instituições de Ensino Superior funcionam e se organizam promove movimentos aparentemente contraditórios. A criação de núcleos docentes estruturantes imposta por meio de resolução específica e cobrança em Instrumento de Avaliação de Cursos como pré-requisito à existência dos cursos resultou, inicialmente, em um grave problema para a gestão acadêmica.

O NDE foi criado priorizando critérios e indicando atribuições que não garantem um modelo de gestão eficaz para o trabalho com questões que surgem quando pensamos em todos os aspectos que envolvem a gestão de um curso num contexto educacional marcado por forte concorrência e considerável instabilidade nos processos de regulação, avaliação e supervisão.

Na medida em que as Instituições atendem a exigência do MEC, novas perguntas pontuaram a mente e os corações de seus gestores: O que fazer com o NDE? Como torná-lo produtivo? O que esperar do NDE? Que retorno teremos sobre esse investimento?

Contudo, o desenvolvimento dessas questões na própria IES tem indicado um caminho em que a transformação do NDE em uma equipe que pense e atenda às necessidades de conexão do curso com os mercados e com a sociedade de modo geral, surgem como um novo modelo de gestão, mais apropriado para fazer frente aos desafios do contexto educacional brasileiro. Transformar núcleos docentes estruturantes em equipes docentes que buscam a alta performance é um caminho certo para melhorar a gestão dos cursos e o atendimento às demandas educacionais de professores e alunos.

O MEC acerta na política de intervenção no modelo de gestão de cursos e já não é a primeira vez que isso acontece, mas erra na indicação de critérios e atribuições dos núcleos docentes estruturantes quando privilegia, sobretudo a titulação, desconsiderando os diferentes perfis de professores que compõem os quadros funcionais das IES e que, em muitos casos, a despeito de não atenderem ao critério de titulação, empreendem no âmbito dos cursos para que a educação ocorra em sua plenitude. Erra também na indicação de atribuições que não atendem às necessidades estratégicas dos cursos, mas exclusivamente à questão do desenvolvimento dos projetos pedagógicos e do cumprimento das Diretrizes Curriculares Nacionais, como se fosse um grupo de trabalho pautado pelo MEC e não por suas próprias necessidades.

Felizmente algumas Instituições de Ensino Superior já compreendem o impacto positivo da transformação dos NDE em equipes e avançam por meio da formação de lideranças e investimentos no desenvolvimento desses grupos docentes. Quem investir nisso certamente colherá os melhores resultados num futuro próximo.

Primeiros passos para montar uma boa equipe de professores no NDE:

  1. Atenda aos critérios mínimos estabelecidos pela Resolução 1. Você não tem opção.
  2. Acorde com os membros como a comunicação do NDE deverá funcionar.
  3. Compartilhe suas expectativas e avalie quais são as expectativas deles em relação ao trabalho do NDE. Promova um ajustamento de expectativas.
  4. Proporcione uma ou duas reuniões iniciais para o estudo dos conceitos de Diretrizes, Objetivos, Metas e Ações.
  5. Coloque um grande desafio para a reflexão do NDE e procure com eles um caminho para solucionar a questão.
  6. Construa com eles, objetivos e metas claras e de curto prazo. Faça exercícios até que todos compreendam a importância desta ação.
  7. Faça reuniões periódicas, bastante objetivas e que sigam um ciclo: meta – ação – responsável – prazo – avaliação do resultado.

Assine

Assine gratuitamente nossa revista e receba por email as novidades semanais.

×
Assine

Está com alguma dúvida? Quer fazer alguma sugestão para nós? Então, fale conosco pelo formulário abaixo.

×