09/05/2022

O COMPOSTO MERCADOLÓGICO DE SERVIÇOS EDUCACIONAIS

A gestão do composto mercadológico é uma prática recomendada para a organização da oferta de cursos em Instituições de Ensino Superior? Vamos refletir um pouco sobre esta questão.

A fórmula do composto mercadológico é elaborada pela combinação dos seguintes elementos1:Produto ou serviço; preço; praça, e; promoção. Composto mercadológico é a combinação destes elementos em torno de um produto ou serviço. Essa combinação deve apresentar coerência entre os elementos, considerando-se os objetivos para cada momento do ciclo de vida do serviço educacional (lançamento, crescimento, maturação e declínio).

Se aplicada à gestão universitária, esta fórmula pode ser reconstruída para: Projeto Pedagógico (produto e serviços); Preço das mensalidades (preço); Modalidade de ensino e localização do Curso (praça), e; Promoção a partir de uma política de comunicação (promoção).

Na composição dos projetos pedagógicos os gestores universitários indicam como foram concebidos, quais são os seus objetivos, o que justifica a implantação do novo curso, que metodologias serão aplicadas no desenvolvimento das práticas pedagógicas, como os alunos serão avaliados, a estrutura curricular com ementas, cargas horárias e bibliográficas, dentre outras informações necessárias para organizar todo o processo de ensino e aprendizagem. Mas esta é uma abordagem centrada apenas na organização do serviço educacional, pois raramente apresentam informações sobre preços de

1 Essa fórmula, chamada de 4P ́s, foi proposta por Jerome McCarthy, na época, Professor da Universidade Estadual de Michigan (product, price, place e promotion). Fala-se em outros P ́s e até em outras letras. Particularmente, acredito que o composto mercadológico está muito bem definido apenas com os 4P ́s.

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mensalidades, estratégias de promoção ou de atuação geográfica. Sob a perspectiva da gestão de marketing os projetos pedagógicos são apresentados de forma incompleta?

Este texto apresenta considerações fundamentais para refletir sobre a aplicabilidade da gestão do composto de marketing na concepção e desenvolvimento de cursos. Se esta ferramenta de gestão pode realmente melhorar a qualidade das propostas educacionais, como os gestores de IES podem praticá-la?

Fundamentos para aplicação.

Para aplicar a gestão do composto mercadológico no desenvolvimento de cursos é necessário observar alguns fundamentos que sustentam a instituição no mercado educacional.

O primeiro fundamento é a missão institucional. Sem uma missão concreta e compreendida por todos a gestão do composto mercadológico pode cair num vazio, pois a perda ou a falta de uma proposta institucional cria uma cortina de fumaça na visão do gestor. A missão implica a concepção de projetos pedagógicos, o direcionamento para os mercados e a maneira como a sua oferta será compreendida por todos os públicos da IES.

O segundo fundamento é a análise das variáveis que compõem o mercado educacional, pois elas implicam nas decisões da IES, indicando oportunidades e riscos para a consideração do gestor. Os atos regulatórios do Ministério da Educação determinam possibilidades e limites para a atuação da Instituição no mercado educacional; o desenvolvimento de uma nova tecnologia de comunicação pode modificar metodologias de ensino e aprendizagem, modificando o projeto pedagógico ou as táticas de prospecção de alunos para os processos seletivos2; a criação de uma nova IES concorrente pode reduzir o tamanho do mercado consumidor, o que pode determinar a necessidade de criar diferenciais no curso, no preço das mensalidades, nas promoções para a captação de alunos ou até mesmo uma mudança para outra localidade. Estes são apenas alguns exemplos de variáveis do macro ambiente que podem interferir nas

2 As redes sociais na internet têm sido utilizadas por muitas Instituições para promover cursos.

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decisões da gestão de compostos mercadológicos de cursos, mas teríamos muitos outros.

O terceiro fundamento a ser observado refere-se à análise dos pontos fortes e dos pontos fracos da Instituição. O autoconhecimento é uma prerrogativa que proporciona grande vantagem competitiva para a IES, pois, ciente de suas limitações e de suas potencialidades, pode direcionar a gestão do composto mercadológico para posicionar- se em vantagem competitiva em relação às concorrentes. Por exemplo, se a IES conta com um campus universitário de excelente qualidade, sua promoção poderá ressaltar este aspecto como um diferencial em relação às demais ofertas educacionais. Se a maior potencialidade encontra-se na capacidade financeira de sua Entidade Mantenedora, o financiamento estudantil pode ser viabilizado por meio de pagamentos mais flexíveis, viáveis para os alunos. Se a IES não é boa em infraestrutura física esta deficiência pode ser compensada por uma metodologia de ensino mais eficaz.

O quarto fundamento refere-se à identificação de um diferencial estratégico, ou seja, o que a IES conquistou ao longo de sua história e que faz melhor do que as outras e que dificilmente será igualada neste quesito. Este aspecto incide na maneira como os cursos são promovidos. Por exemplo, uma metodologia inovadora que proporciona uma aprendizagem mais adequada para os alunos e que já apresenta resultados reconhecidos pela sociedade pode ser facilmente comunicada pelas ações de promoção. Convênios exclusivos com empresas, governos, organismos internacionais, dentre outros, podem ser decisivos no processo de escolha do candidato.

O quinto fundamento diz respeito ao posicionamento da IES na mente de seu mercado consumidor. Saber como a IES é reconhecida pelo mercado é algo fundamental para dar coerência às variáveis do composto mercadológico. Por exemplo, se a Instituição é percebida por sua oferta de alta qualidade é natural que o preço de suas mensalidades seja estabelecido acima dos patamares praticados pelo mercado, pois, no senso comum, a relação entre qualidade e preço é diretamente proporcional.

O sexto e último fundamento a ser observado refere-se ao momento do ciclo de vida do curso. Os cursos são produtos (serviços educacionais) que sofrem a influência direta de

variáveis externas. Surgem pela ação empreendedora das pessoas, crescem na medida em que o mercado educacional percebe e adere às suas propostas como alunos, professores e gestores, atingem a maturidade no momento em que a demanda atinge o nível máximo de adesão e, como tudo que existe neste planeta, entram num declínio provocado pela saturação do mercado, incidência de uma nova proposta concorrente ou simplesmente pela perda do sentido de sua existência. Para cada momento no ciclo de vida a gestão do composto mercadológico deve estabelecer e seguir objetivos específicos.

Se o curso encontra-se em fase inicial de existência a promoção pode ocorrer de forma ampla para alcançar o objetivo de comunicá-lo para conquistar a adesão do mercado. Se em fase de crescimento, pode ser que a demanda supere a capacidade de atendimento da oferta educacional e que, por esta razão, ocorra um reajuste no preço das mensalidades. Quando o curso atinge a maturidade a gestão do composto mercadológico pode investir mais em qualidade no relacionamento com os alunos regulares, consolidando a demanda interna, reduzindo os custos com a promoção em mídias de massa. E, finalmente, se o curso encontra-se num declínio pode-se reestruturar o composto mercadológico por meio de um novo projeto pedagógico, um novo mercado ou simplesmente deixar com que a inadequação entre oferta e demanda se encarregue do trabalho de extingui-lo.

Lembranças sobre a gestão do composto mercadológico de cursos.

Ao pensar sobre as variáveis que compõem o composto mercadológico das Instituições de Ensino Superior algumas lembranças surgem em minha mente como aqueles filmes que sempre deixam uma boa lição para a audiência, ou seja, só não entende quem não quer, ou quem dormiu no cinema.

Lembro-me do caso do curso de música que conheci em 2008 na Universidade Belmont, em Nashville, Tennessee3. Segundo o seu Provost4 daquela Instituição eles ofereciam um curso de música comum, igual ao de todas as outras universidades da região.

3 http://www.belmont.edu/.

4Provost é o nome do cargo do principal gestor acadêmico em universidades americanas. É como se fosse um Pró-Reitor Acadêmico.

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Formavam maestros para orquestras. Com o tempo o curso apresentou grandes dificuldades para formar novas turmas e seus gestores não sabiam exatamente o que estava acontecendo.

Analisando as variáveis do composto mercadológico, resolveram investir na alteração do enfoque da matriz curricular, direcionando-a para uma formação musical vinculada à música country. Ora, Nashville é a capital mundial da música country!

- Por que não pensamos nisso antes? Eles se perguntavam.

E assim, incluíram na matriz curricular disciplinas voltadas para a produção musical e instrumentos da música popular americana da região. Montaram um excelente laboratório de gravação de áudio e começaram a produzir os próprios alunos do departamento de música da Universidade. Ultrapassada a fase experimental, começaram a produzir alguns artistas da cidade.

Os resultados foram surpreendentes. O desenvolvimento da produção artística implicou a absorção de novas competências para divulgar novos artistas na região, vender e distribuir CD’s (principal mídia de áudio daquela época) e promover eventos e show de música country na cidade. Desta forma incluíram na matriz curricular disciplinas como marketing pessoal, fundamental para preparação dos artistas, logística da distribuição, gestão de eventos, dentre outras. Estas medidas geraram um novo ciclo de crescimento para o curso de música da Universidade de Belmont e foram decorrentes da gestão criteriosa de seu composto mercadológico.

Aí está uma bela lição de como gerir o composto mercadológico em instituições de ensino superior. Eles poderiam ter intensificado investimentos em propaganda, reduzido o preço das mensalidades ou até extinguir o Curso. Mas optaram por uma vinculação ao contexto regional onde afinal, estavam inseridos, atendendo às necessidades dos artistas locais, e, mesmo que não tenham pensado nesta estratégia de forma deliberada, vincularam- se a uma marca mundial que é a cidade de Nashville e a música country americana. Vale a pena inovar.

A segunda lembrança surge de um caso brasileiro. Uma universidade privada de mais de quarenta anos de idade estava sendo “atacada” por uma IES recém-credenciada pelo MEC. Lembro-me de que alguns cursos desta Universidade praticavam preços de mensalidades 90% maiores do que os da concorrência. No passado, utilizava-se de sua marca universitária para aniquilar a fraca concorrência que vez por outra se estabelecia na localidade. Mas com a entrada de uma Instituição com marca nacional na cidade as coisas haviam mudado.

Esta nova Instituição vinha com um discurso moderno. Era como se eles tivessem inventado a gestão acadêmica de alto nível. Na verdade, gabavam-se por adotar uma “postura profissional” em sua gestão e estavam alavancados, pois receberam muito dinheiro dos acionistas quando abriram seu capital na bolsa de valores. Capitalizados e com uma cultura extremamente competitiva, começaram a verificar no mercado as IES que apresentavam desequilíbrio no composto mercadológico. E a Universidade quarentona era um bom exemplo deste desequilíbrio.

Pela análise do composto mercadológico do portfólio de cursos da Universidade a concorrente identificou cinco cursos que julgaram desequilibrados pela variável preço. E se estabeleceram imitando o projeto pedagógico, mas com preços bem mais em conta para os alunos.

A Universidade sentiu o golpe. Vários alunos se transferiram para a nova IES e o seu processo seletivo daquele ano foi o pior da história. Era preciso fazer alguma coisa. Após inúmeras reuniões dos colegiados de cursos com a equipe da reitoria perceberam que o único caminho era reduzir o preço das mensalidades, pois a diferença a favor da concorrente era significativa no processo de decisão do aluno por uma ou outra IES. Mas esta mudança não ocorreria sem sangue, suor e algumas lágrimas, como em toda boa história.

A primeira batalha deu-se na reunião com os gestores financeiros. A redução do preço das mensalidades implicaria em consequente redução de faturamento. Por outro lado, a mesma redução não ocorreria nos custos, pois os contratos com professores, fornecedores ou o custo com a infraestrutura já estavam em andamento. E mais: Esta

redução de preços não era garantia de permanência dos alunos, pois a nova IES apresentava outros atributos interessantes, como um campus novo e um ambiente jovial.

A segunda batalha deu-se com os próprios coordenadores dos cursos. Eles queriam a redução, haviam pedido por ela, mas estavam receosos com a repercussão destas medidas no corpo discente. É que os novos preços de mensalidades seriam estabelecidos apenas para os alunos entrantes, ou seja, os veteranos não seriam agraciados com a redução.

E a terceira batalha deu-se exatamente com os veteranos. Eles se sentiram traídos pela gestão do curso quando perceberam que, talvez, tivessem pagado a mais por um serviço potencialmente pior, pois a redução do preço das mensalidades não ocorreria sem o argumento de que a Universidade inovou pela melhoria da qualidade a preços mais em conta para os novos alunos5.

A solução encontrada foi implantar uma redução gradual, semestre por semestre, até que o curso retomasse a sua competitividade no preço das mensalidades. Fizeram a operação ao longo de três anos, reduzindo os custos de produção acadêmica, observando os resultados nos processos seletivos, renegociando com os inadimplentes, investindo na recomposição de fluxos de caixa, no relacionamento com as lideranças discentes e numa campanha de comunicação para dar uma nova cara à Universidade.

Não foi fácil, mas eles venceram todas as batalhas, pois observaram as questões mais importantes para a gestão de compostos mercadológicos de cursos, identificando deficiências na própria oferta e promovendo todas as alterações sob a batuta da Reitora – profissional com grande capacidade para liderar mudanças.

No final todos aprenderam que reduzir o preço das mensalidades pode representar um desafio ainda maior do que aumentá-las. Por esta razão é preciso observar os preços das mensalidades como um termômetro que mede o valor do curso para a sociedade. Nunca desvinculá-lo das outras variáveis do composto mercadológico e reconhecer que,

5Na verdade estavam correndo atrás da concorrência.

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quanto mais barato for do preço praticado pela concorrência, maior será a pressão sob as outras variáveis do seu composto mercadológico.

A terceira lembrança (filmes) que me vem à mente são fragmentos de várias experiências vividas em Instituições de Ensino Superior. Como num pot-pourri, elas entram e são substituídas por outras imagens que não ensinam nada isoladamente, mas por um conjunto que forma algum sentido. Dizem sobre a comunicação nas IES.

Esta é outra questão estratégica da formação do composto mercadológico, pois é por ela que comunicamos a nossa oferta. A comunicação formal deve ser construída para atender a objetivos específicos. Dos objetivos indicam-se as ferramentas e os orçamentos adequados para que a comunicação ocorra com eficiência.

Lembro-me de uma IES que abria inscrições para um curso superior oferecido em um mercado altamente competitivo. Voltava-se para um público alvo amplo e utilizava rádio, TV e outdoor para divulgar a sua oferta. Para este caso a mídia de massa era a mais indicada. Outra IES direcionava sua oferta para um público mais restrito e utilizava a venda pessoal, a indicação por redes de relacionamento e a divulgação em eventos relacionados a este público alvo. Ambas IES eram bem sucedidas em suas campanhas de comunicação de processo seletivo6.

Com elas aprendi que a melhor mídia de comunicação surge a partir de alvos bem definidos. Então os passos são os seguintes: primeiro defina os objetivos e as metas da comunicação. Segundo identifique as principais ferramentas que precisam ser utilizadas para atingir os objetivos de comunicação (canais). Por fim, estabeleça o orçamento necessário para realizar todo o processo.

E se não houver orçamento? Se não houver orçamento suficiente para atender a todas as necessidades de comunicação, devemos buscar ferramentas alternativas ou inovar (de alguma forma) nossos procedimentos. Atualmente temos muito mais possibilidades

6 O marketing digital era pouco aplicado naquela época, mas a questão central encontra-se na utilização de uma estratégia voltada para alcançar um número enorme de pessoas ou outra para buscar a comunicação com o perfil adequado para a conversão para matrículas ao longo do processo seletivo.

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com o marketing digital. O importante é não perder o foco nos objetivos pré- estabelecidos.

Lembro-me de outra IES que definia os objetivos a partir do orçamento disponível para a comunicação. Com o tempo foi perdendo dotação orçamentária e consequentemente, ficando sem objetivo, sem foco. Aprendi com esta Instituição que o melhor é pensar na melhor campanha de comunicação possível para, depois, promover os ajustes orçamentários, os cortes, mas, sobretudo, as inovações para “fazer a campanha caber no bolso da Mantenedora”.

No processo de divulgação de cursos é comum observar que o direcionamento prioritário dá-se para fora da IES e não para dentro dela. De certo que a comunicação deve ser direcionada para o público externo, mas deve sair depois que ocorrer no âmbito interno. Conheci uma Instituição que não divulgava processos seletivos internamente e seus professores, colaboradores e alunos não participavam da campanha. A IES não sabia que a opinião da comunidade interna exerce forte influência sobre a formação da opinião do público externo. A campanha de divulgação de processos seletivos e demais atividades promocionais deve ter início dentro da própria IES.

Conheci no Maranhão outra Faculdade que, para o público interno, utilizava estratégias de comunicação do projeto pedagógico respeitando as diferentes características de cada público-alvo. Julgavam improdutivas as reuniões gerais de apresentação de projetos pedagógicos, pois professores e alunos encontravam-se dispersos, não anotavam e nem participavam da apresentação. Eram momentos de pouco envolvimento. Preferiam reuniões pontuais, específicas por grupos e se possível, realizadas por um grupo pequeno, pois desta maneira, por assuntos, o projeto pedagógico era discutido, analisado e desenvolvido com maior envolvimento da comunidade acadêmica.

Eles se preocupavam com a forma como as reuniões eram conduzidas pelos gestores de cursos (coordenações), pois são personagens fundamentais no desenvolvimento do composto mercadológico. Eles eram orientados (e capacitados) para:

•Estabelecer uma comunicação contínua, pois sabiam que buscar esta comunicação apenas nos momentos de captação de novos alunos não traria

resultados significativos quanto ao envolvimento do público interno. Era preciso que esta comunicação ocorresse ao longo dos meses, semestres, anos.
• Deveriam apresentar o projeto pedagógico para o corpo docente, contando a sua história. Quando foi pensado, implantado, autorizado e reconhecido; quais foram as principais transformações no decorrer do processo de implantação até os dias atuais. Deveriam responder os “porquês” de cada disciplina, conteúdo e momento na matriz curricular e naturalmente, buscar o envolvimento pela participação na elaboração de planos de curso a partir do reconhecimento do conceito central e da inter-relação entre as disciplinas. Os professores se comunicam melhor pelo envolvimento na participação, pelo reconhecimento do todo e não apenas de uma parte.

•A direção deveria estar informada dos acontecimentos importantes e das principais modificações do curso. Mas era preciso tomar alguns cuidados para que a comunicação não perdesse a credibilidade. A frequência das informações estaria relacionada com os acontecimentos importantes em relação ao curso. Dever-se-ia avaliar a qualidade da informação que era passada para a diretoria pela análise de critérios como completude, pertinência, importância, impacto, dentre outros critérios que deviam ser criados pelo gestor a partir da adaptação desta estratégia de comunicação. •A comunicação com a representação estudantil também requeria cuidados especiais. O sistema de representação estudantil funcionava mal. Os representantes eram mal escolhidos, faziam um jogo triplo em relação aos interesses dos alunos, da gestão de cursos e interesses próprios, atuavam como meros informantes e sofriam pressões nas salas de aula. Em outros momentos se transformavam em lideranças políticas anárquicas, figuras líricas e imaturas em relação à própria representação. E perdiam o foco. Por estas razões, o gestor de curso e sua equipe estariam sempre em sala de aula. No primeiro dia, com os calouros, expondo as linhas gerais do projeto pedagógico, as questões fundamentais e em voga na academia, como a empregabilidade, o conhecimento que se produz em uma Instituição de

Ensino Superior, o ensino, a pesquisa e a extensão, os objetivos gerais e específicos do curso, além dos procedimentos e rotinas. Semestralmente, informando sobre os objetivos e as estratégias semestrais, onde estavam na matriz curricular, apresentando as estatísticas internas e as melhorias pontuais em relação ao semestre passado. “Perdiam” esta hora para ganhar muitas outras que normalmente eram despendidas com o atendimento de filas de alunos na porta das coordenações na hora do intervalo. Mensalmente, se houvesse motivo pertinente para tal a gestão de curso voltava às salas de aula para informar os alunos sobre o andamento do semestre. Os mesmos critérios de análise utilizados para avaliar a qualidade das informações passadas para a diretoria eram utilizados no caso das informações para a representação estudantil (completude, pertinência, importância e principalmente, impacto). Gostaria de fechar este cenário com três dicas importantes para se comunicar bem com os alunos: 1) Falar apenas não basta. Deve-se contar com impressos ou mídias digitais mobile; 2) Reunir trezentos alunos num auditório pode não funcionar. Deve-se promover um seminário dentro da sala de aula para cada turma e plantar uma semente. Pode ser que o gestor de curso não tenha condições de desenvolver este trabalho sozinho. Neste caso, ele deve constituir uma ou mais comissões com o corpo docente; 3) A utilização correta de redes sociais ou plataformas de comunicação mobile devem ser consideradas no processo de relacionamento com os discentes.

•A comunicação com os setores estratégicos deveria ser colaborativa, voltada para a resolução de questões táticas e operacionais que envolviam o curso. Por exemplo, com o departamento de marketing os assuntos giravam em torno do composto mercadológico. Com o departamento financeiro eram em torno dos recursos financeiros para o curso e as formas de financiamento estudantil. Com a Gestão com Pessoas, o capital humano. E assim, o relacionamento ia se desenvolvendo regularmente, continuamente entre as atividades fins e atividades meio.

Aprendi com esta IES que a comunicação interna entre a gestão de cursos com as diversas estruturas institucionais ocorre também pela definição da forma, ou do formato estabelecido para a comunicação ocorrer. É uma questão estrutural e deve observar a cultura de cada organização. Se uma veia não estabelece uma ligação com outra, o sangue não flui como deveria. Então devemos “ligar as veias” de comunicação em nossas Instituições e, estabelecidos os caminhos, cuidaremos dos conteúdos.

O público externo é a sociedade de um modo geral. Aqueles que não estabelecem um contato frequente com a Instituição, por não serem alunos, professores ou colaboradores da IES. São exemplos de público externo os candidatos às vagas que são oferecidas pela Instituição, indústrias, as empresas prestadoras de serviços, o comércio varejista, os poderes públicos municipal, estadual e federal, o terceiro setor, nossos fornecedores de serviços e produtos, dentre outros.

Em empresas focadas na venda de produtos em alta escala a comunicação deve ser direcionada para resultar em uma ação de compra. Mas numa Instituição de Ensino o objetivo nem sempre está representado na ação de compra, pois vendemos ideias e não apenas cursos. A matrícula parece ser um indicador muito limitado para mostrar os resultados das ações de comunicação, pois elas podem ser influenciadas por várias outras questões, como por exemplo, a qualidade dos cursos ou a infraestrutura do campus. Esta é uma limitação das ações de comunicação e seu reconhecimento faz-se necessário para evitar a delegação de todas as responsabilidades a quem cumpre apenas uma parte do trabalho, ou seja, a comunicação.

Então, tudo depende do conceito central do nosso curso, ou seja, o processo inicia-se na mensagem que queremos passar, a partir da definição do conteúdo e da forma que surgem na construção do projeto pedagógico. Uma pergunta pertinente para a questão da comunicação poderia ser: em que medida o projeto pedagógico influencia a construção de mídias para a captação de novos alunos? Esta pergunta precisa ser respondida. É preciso reconhecer que o projeto pedagógico do curso deve estar no centro das intenções de todo o processo de comunicação, pois é assim que se estabelece a coerência entre os P’s do composto mercadológico. Este projeto dita a concepção, as finalidades do curso, seus objetivos, justificativa da existência da iniciativa

e sua viabilidade, até chegar ao ponto que é tradução, o resumo final, todo um processo de abstração concentrado em uma matriz curricular, tida como a inteligência, o sistema nervoso central de um projeto pedagógico. A ideia é a de transferir este conceito para as mídias de comunicação.

A comunicação com o público deve partir de um planejamento, onde se define o quê, para quem, como, quando e quanto custará comunicar. A partir destas definições devemos escolher as ferramentas de comunicação pertinentes para cada caso. A comunicação entre serviços educacionais e mercado vem atuando por meio de algumas ferramentas que merecem destaque. Algumas são mais utilizadas pelas IES, outras, nem tanto.

No chamado marketing direto, observa-se a compra pela internet, que vem crescendo significativamente, sobretudo no mercado universitário brasileiro, a compra pela TV, e- mail marketing, redes sociais, plataformas de marketplace e o telemarketing ativo.

A promoção de vendas, compreendida aqui num sentido mais amplo, vem ocorrendo por meio de realização e participações em eventos onde a IES se estabelece por meio de merchandising7. Isso implica a distribuição de adesivos, amostras e brindes, a realização de concursos, demonstrações, exposições, feiras ou seminários e o desenvolvimento de programas de relacionamento. No Brasil observa-se que, infelizmente, as promoções de vendas são calcadas na concessão de descontos, o que pode ser muito perigoso para a saúde financeira das IES.

A propaganda é outra ferramenta de comunicação muito utilizada pelo sistema universitário. Normalmente antes dos processos seletivos observa-se uma invasão de anúncios, audiovisuais, cartazes, encartes, filmes, letreiros luminosos, catálogos, símbolos e logotipos. As IES brasileiras parecem adorar os outdoors, apesar de não conseguirem medir com precisão o impacto desta mídia na captação de alunos em períodos de processo seletivo. As redes sociais vem cumprindo um papel importante na

7As universidades americanas são bons exemplos de promoção de vendas.

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propagação de ofertas educacionais, sendo o caminho mais barato em com maior controle sobre os resultados.

Uma ferramenta pouco utilizada por IES no Brasil é a conhecida como relações públicas. Ela ocorre por meio de entrevistas em veículos de comunicação, como a televisão, rádio ou sites da internet. A Instituição faz relações públicas também na participação em eventos filantrópicos, por meio de jornais institucionais, gerando kits para facilitar o trabalho da imprensa, proferindo palestras, patrocinando ações sociais ou publicando relatórios anuais de sua contabilidade social.

Mas certamente poderíamos eleger a chamada venda pessoal, como a ferramenta de comunicação menos utilizada por IES brasileiras. As ações com egressos podem ser classificadas nesta categoria, as participações de alunos ouvintes especialmente convidados também, bem como as apresentações dos cursos em eventos ou escolas do ensino médio, em convenções, feiras ou simpósios. Uma ação de comunicação que ainda não cresceu de forma efetiva no Brasil é a visita às famílias por meio de programas de aconselhamento de carreira, ou seja, a IES vai até a casa do aluno para prestar-lhe um serviço que é o de orientá-lo no desenvolvimento de sua carreira, oferecendo-lhe todas as informações necessárias para que ele tome a sua decisão.

Essas são algumas ferramentas que relacionei pela importância e aplicabilidade ao mercado educacional e, naturalmente, todas podem ser executadas por meio da Internet, o que muda substancialmente a forma como as IES podem se comunicar com seus mercados.

Agora podemos escolher de que maneira podemos abordar o nosso público alvo para que possamos atingir nossos objetivos de comunicação. Com essas três variáveis em mente, ou seja, publico alvo, objetivos e ferramentas, podemos construir uma estratégia de comunicação e um orçamento. Vale lembrar que estas questões devem ser definidas em conjunto com os pares estratégicos (marketing, finanças, gestão com pessoas, dentre outros da Instituição). Uma sugestão que me vem em mente foi a que vi numa IES da Bahia. Eles elaboraram um plano de relações públicas para estreitar relacionamentos com os Conselhos de Classe e com o Ministério da Educação.

Uma palavra final sobre a gestão do composto mercadológico na educação.

A regra fundamental da gestão do composto mercadológico consiste em, basicamente, analisar a conjuntura pela ótica estratégica e determinar a tática, ou seja, como o “nosso time” irá jogar.

Esta regra pode ser aplicada à gestão de IES e cursos desde que respeite os conceitos fundamentais dos projetos pedagógicos. Neles, devem estar indicados os segmentos- alvo, os diferenciais e todos os demais subsídios para a constituição do composto mercadológico8. A comunicação assume papel fundamental desde que seja gerida por meio de um planejamento que contemple objetivos, ferramentas, um orçamento e avaliação constante dos resultados. Estes objetivos podem variar de acordo com o ciclo de vida da Instituição ou dos cursos e a estratégia deve buscar um posicionamento do serviço educacional interessante para o mercado-alvo e é claro, para toda a comunidade acadêmica, no longo prazo.

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8 Produto, praça, preço e promoção.

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