Gestão Comercial de Produtos e Serviços de Instituições Financeiras: Estratégias, Inovação e Competências para a Era Digital
Marcelo dos Santos Fogari;
Denis Alves Fernandes;
Ivan Carlos Zampin;
Elza Maria Simões;
Resumo
Este artigo aborda, a partir de uma perspectiva multidisciplinar e mercadológica, os desafios e práticas contemporâneas de gestão comercial em instituições financeiras. Acentuando o papel da transformação digital, da mudança comportamental dos consumidores e da variedade crescente de produtos e serviços, discute-se a importância da visão sistêmica, da liderança inovadora e da adoção de ferramentas estratégicas para posicionamento, integração omnicanal, excelência operacional, métricas de desempenho e desenvolvimento de soluções customizadas. O texto é fundamentado em literatura especializada e em relatórios de mercado, apontando caminhos para maximizar resultados em cenários competitivos e disruptivos.
Palavras-chave: Gestão Comercial, Produtos Financeiros, Transformação Digital, Estratégia, Liderança, Inovação, Omnichannel.
Introdução
Nas últimas décadas, o sistema financeiro global passou por uma disrupção profunda e acelerada, impulsionada pela convergência de tecnologia, regulação, mudanças sociais e a emergência de novos modelos de negócio Arner, Barberis & Buckley (2016, p. 371); Gomber et al. (2017, p. 540). Neste contexto, o consumidor, hiper conectado e informado, tornou-se o verdadeiro protagonista da experiência bancária, exigindo níveis inéditos de personalização, transparência, agilidade e simplicidade em todas as interações Lemon & Verhoef, (2016, p. 74); Oliveira et al. (2019, p. 41). Diante desse cenário dinâmico, as instituições financeiras tradicionais e as fintechs são desafiadas a reinventar radicalmente sua abordagem comercial abrangendo desde a arquitetura da estrutura de produtos e serviços até a gestão das equipes e a integração dos canais. A própria face da liderança comercial foi redesenhada, exigindo competências híbridas que unam análise de dados, capacidade de inovação, inteligência mercadológica, fluência digital e habilidades de negociação complexa Kotler & Keller (2020, p. 121); Christensen et al.(2015, p. 47). Este artigo propõe uma análise integrada e aprofundada dos principais pilares da gestão comercial para o setor, fundamentando-se em pesquisas empíricas, relatórios setoriais como os da Febraban (2024), literatura clássica de administração e as mais recentes tendências tecnológicas, com o objetivo final de contribuir para a formação de profissionais aptos a liderar mudanças transformadoras e a criar valor sustentável em um ambiente em constante evolução.
Referenciais Teóricos
1. Posicionamento Estratégico e Criação de Valor.
O posicionamento estratégico no setor financeiro tem suas raízes na teoria clássica de Porter (1996, p. 65-68), que enfatiza a necessidade de escolhas estratégicas claras de segmentação e diferenciação para a construção de uma vantagem competitiva sustentável. Este conceito foi subsequentemente ampliado por Prahalad & Ramaswamy (2004, p. 122-129), que introduziram a noção de cocriação de valor, argumentando que as equipes comerciais devem envolver ativamente os clientes no desenvolvimento, no refinamento e até mesmo na customização dos produtos. A literatura nacional corrobora essa visão. Cobra & Beccheti (2012, p. 58) reforçam que bancos e fintechs que se consolidam como líderes em seus segmentos investem continuamente em processos sofisticados de inteligência competitiva e em um ciclo permanente de inovação incremental, respondendo proativamente às expectativas do mercado.
2. Integração Omnicanal e a Experiência do Cliente.
A demanda do consumidor contemporâneo por experiências perfeitamente integradas transitando de forma fluida entre o autoatendimento digital e o aconselhamento presencial é um dos pilares da gestão comercial moderna. Rigby (2011, p. 70-72) e Gomber et al. (2017, p. 551) evidenciam que a fragmentação de canais gera insatisfação, enquanto a integração promove lealdade. Gai, Qian & Sun (2018, p. 5) demonstram que a estratégia omnichannel é um vetor central não apenas para a fidelização, mas também para a ampliação do share-of-wallet. Dados empíricos do Relatório Febraban de Tecnologia Bancária (2024, p. 18-22) ilustram a urgência desse tema ao apontar que 92% dos clientes no Brasil já utilizam canais digitais como via preferencial de interação, tornando a integração sinérgica de aplicativos, chatbots, agências físicas modernizadas e centrais de atendimento telefônico um imperativo categórico para a obtenção de resultados comerciais robustos.
3. Gestão de Vendas, Negociação e Métricas de Performance.
O perfil do profissional de vendas no setor financeiro evoluiu drasticamente do vendedor transacional para o consultor de valor, um agente que domina ferramentas de análise de dados, demonstra empatia, utiliza plataformas de automação e CRM de forma estratégica Heiman & Sanchez (2014, p. 27); Grandinetti (2016, p. 103). Kotler, Kartajaya & Setiawan (2017, p. 87) propõem que as análises de desempenho de vendas devem transcender métricas tradicionais como faturamento, incorporando indicadores de engajamento, recorrência, Net Promoter Score (NPS) e Customer Lifetime Value (CLV). No artigo “Os impactos da transformação digital na gestão bancária”, Souza et al. (2020, p. 71-74) demonstram de forma contundente como a análise preditiva e a inteligência artificial já contribuem diretamente para a tomada de decisão do gestor comercial, otimizando programas de fidelização e antecipando comportamentos de “churn” com precisão crescente.
4. Estratégia Organizacional e os Novos Modelos de Liderança.
A liderança no contexto comercial financeiro exige um modelo adaptativo. Kotter (2012, p. 48) defende uma abordagem de liderança que seja ágil e focada na condução de mudanças, complementada pelo conceito de “liderança servidora” de Greenleaf (2003, p. 27-31), que sugere que equipes de alta performance são cultivadas por gestores empáticos, que priorizam o desenvolvimento de seus colaboradores e são capazes de inspirar uma cultura de inovação. Barbieri & Pontes (2021, p. 92) corroboram essa visão em sua pesquisa com bancos digitais brasileiros, identificando impactos positivos diretos de estruturas de liderança horizontal, maior autonomia dos colaboradores e agilidade na implementação de novos produtos. Brandão, Moraes e Leal (2019, p. 117) analisam casos práticos e concluem que equipes comerciais que recebem formação continuada em liderança, negociação complexa e gestão de crise consistentemente superam metas, mesmo em contextos macroeconômicos adversos.
5. Inovação, Design Thinking e Desenvolvimento de Soluções.
A aplicação do design thinking à gestão de produtos financeiros, detalhada por Brown & Wyatt (2010, p. 34-36) e operacionalizada por Liedtka (2015, p. 42), oferece um framework estruturado baseado em empatia, ideação colaborativa, prototipagem rápida e validação contínua junto ao cliente final. Christensen et al. (2015, p. 56-57) e Gomber et al. (2017, p. 547) destacam que a inovação disruptiva em produtos financeiros exige a formação de equipes multidisciplinares, a adoção de ciclos rápidos de desenvolvimento (sprints) e um realinhamento constante em função das demandas voláteis do cliente digital. Em “Inovação e ambiente bancário brasileiro”, Barreto & Kimura (2022, p. 67-68) esclarecem que a adoção de ferramentas ágeis e a estruturação em squads colaborativos foram fatores decisivos para o lançamento bem-sucedido de uma nova geração de cartões, seguros, investimentos digitais e programas de crédito desenhados a partir da análise do comportamento do consumidor.
6. Novas Competências Profissionais para o Ecossistema Financeiro.
A redefinição do perfil profissional é inevitável. Lankshear & Knobel (2015, p. 74) abordam os “letramentos digitais” essenciais que os profissionais do setor financeiro precisam incorporar: a capacidade de leitura crítica de dados, a comunicação eficaz em ambientes vocais e digitais, a formação sólida em normas regulatórias (como LGPD e compliance), o protagonismo em cenários de incerteza e um comportamento ético inabalável. Souza et al. (2020, p. 78) sintetizam que o gestor comercial de hoje deve ser um generalista especializado, combinando inteligência mercadológica, curiosidade insaciável por tendências, domínio operacional de plataformas digitais, habilidades de negociação de alto nível e uma empatia cultural que permita conectar-se com um público diverso.
Desenvolvimento (Exemplos, Aplicações e Estudos de Caso).
1. Big Data, Analytics e IA na Personalização de Produtos Bancários.
O emprego estratégico de Big Data e Inteligência Artificial transcende a análise retrospectiva, permitindo a personalização dinâmica de produtos, a previsão de tendências de consumo e a mitigação proativa de riscos Davenport & Harris (2007, p. 101); Souza et al. (2020, p. 77). Instituições financeiras de vanguarda, como Nubank, Itaú e Banco Inter, já utilizam análises inteligentes e em tempo real para oferecer cartões de crédito com limites e benefícios informativos, recomendações de investimentos personalizadas e seguros pay-as-you-live, todos baseados no perfil comportamental e nas preferências individuais dos clientes Barreto & Kimura (2022, p. 70).
2. A Jornada do Cliente e a Excelência em Experiência do Usuário (UX).
A compreensão e o gerenciamento meticuloso de cada ponto de contato na jornada do cliente tornaram-se um diferencial competitivo crucial. Lemon & Verhoef (2016, p. 74-80) e o Relatório Febraban (2024, p. 26) evidenciam que medir e ajustar continuamente essa jornada desde a primeira interação em um aplicativo até a resolução de um problema complexo em um canal humano são ações estratégicas fundamentais para não apenas reter, mas também para "encantar" o consumidor moderno. A combinação de métricas qualitativas (como pesquisas de satisfação) e quantitativas (como taxas de conversão e click-through rates) permite um remarketing hiper segmentado e um serviço ao cliente verdadeiramente proativo.
3. Desenvolvimento Contínuo e a Gestão de Equipes de Alta Performance.
A capacitação das equipes comerciais vai além do treinamento técnico tradicional. Barbieri e Pontes (2021, p. 103) apontam que equipes que recebem mentorias regulares, feedback estruturado e formação contínua em disciplinas como design thinking, tecnologias digitais emergentes e negociação complexa apresentam níveis superiores de produtividade, criatividade na solução de problemas e engajamento. Este desenvolvimento holístico capacita os colaboradores a resolver conflitos com maior maestria e a responder com agilidade às demandas mutáveis do mercado.
4. Estratégias Integradas para Captação e Retenção de Clientes.
Especialistas como Kotler & Keller (2020, p. 126), Grandinetti (2016, p. 123) e Cobra & Beccheti (2012, p. 62) convergem em um ponto: as estratégias modernas para captação e retenção devem atuar simultaneamente nos níveis racional e emocional do cliente. Isso se materializa na criação de experiências digitais emocionantes, na utilização de vendas sociais, na execução de campanhas de marketing altamente customizadas, na aplicação de estratégias de inbound marketing para atrair leads qualificados e na implementação de programas de fidelização inteligentes, alimentados por dados e focados em recompensar o valor do cliente ao longo do tempo, Customer Lifetime Value (CLV).
5. Inovação em Serviços e a Aceleração no Desenvolvimento de Produtos.
A aceleração do ciclo de inovação é uma vantagem competitiva decisiva. Conforme Liedtka (2015, p. 44), a formação de squads interdisciplinares e a adoção de metodologias ágeis (como Scrum e Kanban) permitem testar protótipos de produtos financeiros com grupos restritos de clientes reais, coletar feedback instantâneo, realizar revisões rápidas e lançar soluções finais que estão intrinsecamente alinhadas à demanda do mercado. Barreto & Kimura (2022, p. 65-68) descrevem em detalhes casos de sucesso da adoção dessas metodologias em bancos digitais nacionais, que conseguiram reduzir o time-to-market de novos produtos de meses para poucas semanas.
6. Ética, Regulação e Responsabilidade Social como Fundamento da Confiança.
Num setor baseado na confiança, a integridade é não negociável. Arner et al. (2016, p. 376) alertam para a necessidade de uma adaptação contínua e proativa aos complexos marcos regulatórios, às exigências de compliance, à Lei Geral de Proteção de Dados (LGPD) e às crescentes demandas por responsabilidade social e ambiental. A transparência nas comunicações, o respeito absoluto à privacidade do cliente e o cultivo de uma cultura organizacional de integridade são os alicerces que sustentam a confiança do público e, consequentemente, a perenidade das instituições financeiras.
Conclusão
A gestão comercial de produtos e serviços financeiros configura-se, na contemporaneidade, como uma área intrinsecamente estratégica, multidimensional e que exige uma síntese harmoniosa de habilidades tecnológicas, mercadológicas e humanas. O ambiente digital hipercompetitivo exige um posicionamento de marca definido e único, um compromisso com a inovação constante seja incremental ou disruptiva, um estilo de liderança colaborativo e adaptativo e uma integração plena e fluida de todos os canais de atendimento e vendas. A formação de equipes ágeis e adaptativas, a análise sistemática e inteligente de dados, o emprego de metodologias centradas no ser humano, como o design thinking, e um compromisso inabalável com a ética e a transparência emergem como os novos parâmetros de excelência comercial.
Contudo, é crucial enfatizar que a mera adoção pontual de tecnologias ou práticas isoladas é insuficiente. O sucesso sustentável reside na orquestração sistêmica desses elementos, onde a cultura organizacional deve fomentar a experimentação e tolerar o fracasso calculado. A liderança deve atuar como catalisadora dessa transformação, empoderando as equipes e garantindo que a estratégia omnichannel seja uma realidade vivida pelo cliente e não apenas um discurso institucional. A gestão de dados, por sua vez, deve evoluir de um papel meramente retrospectivo para um caráter preditivo e prescritivo, orientando não apenas campanhas de marketing, mas a própria arquitetura de novos produtos e a experiência do cliente de forma proativa.
Neste contexto, a verdadeira excelência comercial manifesta-se na capacidade de antecipar necessidades latentes do mercado, transformando dados em insights acionáveis que orientem o desenvolvimento de soluções verdadeiramente customizadas. O profissional de gestão comercial do século XXI, portanto, deve operar como um arquiteto de ecossistemas de valor, dominando não apenas as técnicas tradicionais de vendas, mas compreendendo profundamente os drivers comportamentais do consumidor digital. Esta abordagem holística permite que as instituições financeiras transcendam a relação transacional e estabeleçam conexões emocionais duradouras com seus clientes, convertendo a confiança em um ativo estratégico tangível que se reflete em indicadores cruciais como o Customer Lifetime Value e o Net Promoter Score.
A jornada de transformação, no entanto, é contínua e exige um aprendizado organizacional permanente, onde os feedbacks dos clientes, coletados através dos múltiplos pontos de contato da jornada omnichannel, devem alimentar um ciclo virtuoso de melhoria e inovação. Neste ecossistema complexo, a confiança construída através de práticas éticas, transparência radical e soluções que genuinamente agregam valor consolida-se como o ativo comercial definitivo, a base sobre a qual se erguem negócios sustentáveis e resilientes.
Desta feita, a gestão comercial do futuro não é simplesmente sobre vender produtos financeiros, mas sobre cocriar, em parceria com um cliente cada vez mais empoderado e informado, jornadas de valor compartilhado que sustentem o crescimento mútuo e a perenidade da instituição. Trata-se de construir relacionamentos inteligentes e significativos, onde a tecnologia serve como facilitadora, mas a conexão humana permanece como elemento central. Nesta perspectiva, as instituições financeiras que souberem equilibrar inovação tecnológica com inteligência emocional, eficiência operacional com personalização, e crescimento comercial com responsabilidade social, estarão não apenas competitivas, mas verdadeiramente preparadas para liderar a nova era do setor financeiro, posicionando-se não como simples provedoras de serviços, mas como parceiras estratégicas na construção do bem-estar financeiro de seus clientes.
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Marcelo dos Santos Fogari: Bacharel em Administração de Empresas com Ênfase em Análise de Sistemas, Licenciatura em Geografia, Formação em Power BI Módulos Avançados.
Denis Alves Fernandes: Bacharel em Administração de Empresas com Ênfase em Comércio Exterior; MBA em Finanças e Controladoria; Técnicas Avançadas de Vendas; Vendas de Alta Performance; Gestão Comercial.
Ivan Carlos Zampin: Bacharel em Sistemas de Informação, Professor Doutor, Pesquisador, Pedagogo, Docente no Ensino Superior, Ensino Fundamental, Médio, Especialista em Gestão Escolar e Gestão Pública.
Elza Maria Simões: Bacharel em Administração de Empresas, Professora de Matemática, Matemática Financeira, Pedagoga, Especialista em Educação Especial.