Análise do Processo de Implantação do Plano de Desenvolvimento Institucional: Uma Contribuição à Gestão no Ensino Superior no BRASIL

Dissertação apresentada ao Centro de pós-graduação em
Administração das Faculdades Integradas de Pedro Leopoldo,
da Fundação Pedro Leopoldo, como requisito parcial
à obtenção do título de Mestre em Administração.

Área de Concentração: Gestão de Pessoas
Orientadora: Maria Celeste Reis Lobo de Vasconcelos

Ao meu pai, que dedicou uma vida
ao desenvolvimento da educação
superior em nosso país.

Roberta Muriel Cardoso Rocha

ANÁLISE DO PROCESSO DE IMPLANTAÇÃO DO PLANO DE DESENVOLVIMENTO INSTITUCIONAL: UMA CONTRIBUIÇÃO À GESTÃO NO ENSINO SUPERIOR NO BRASIL

BANCA EXAMINADORA

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Profª. Drª. Maria Celeste Reis Lobo de Vasconcelos – Faculdades Integradas de Pedro Leopoldo

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Prof. Dr. Carlos Roberto Jamil Cury – Universidade Federal de Minas Gerais

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Profª. Drª. Adelaide Maria Coelho Baêta – Faculdades Integradas de Pedro Leopoldo

Belo Horizonte, 27 de abril de 2005.

Os agradecimentos em um trabalho como este fazem parte da formalidade. No entanto, sinto-me no dever de manifestar-me além dela, fazendo emergir da emoção e espontaneidade de quem contou com a ajuda de tantos os meus sentimentos mais sinceros. Fazendo um balanço ao final desta etapa, acredito que todos os que passaram por mim e se relacionaram comigo foram, de alguma forma, igualmente importantes e contribuíram verdadeiramente não somente para o desenvolvimento deste trabalho, mas para o meu desenvolvimento pessoal, minha formação, meu crescimento.

Qualquer um que me fez experimentar algum sentimento, dentre os diversos que vivi, certamente contribuiu comigo. Devo, primeiramente, agradecer a Deus como Pai e Amigo infalível. Agradeço à Profª Maria Celeste, pela sua orientação firme, paciente e segura em todas as etapas do trabalho. Agradeço ao Wille, pelo empurrão inicial, pelo amor incondicional e pelas longas conversas sobre a educação superior em nosso país. Agradeço a minha mãe e a Fátima, pelo apoio e por serem, tantas vezes, mães dos meus filhos. Sem elas, nada teria acontecido.
Agradeço aos meus irmãos, Claiton, Binho, Tiago, Carol e Carlinhos, ao meu marido, Alexandre e às três pérolas que ganhei de Deus e que alegram todos os meus dias: Pedro, Felipe e Laura. Não me arriscaria a chamar outros nomes dentre aqueles que participaram comigo desta etapa, pois certamente cometeria alguma injustiça ou me exporia a algum esquecimento imperdoável, embora reconheça a importância de cada um e os guarde com grata recordação.

Faço um agradecimento geral a todos que me ajudaram, aos que sugeriram, aos que opinaram, a todos que torceram por mim, a todos que me incentivaram, aos que me inspiraram, a todos que me amaram, aos que perdoaram minha ausência e desligamento e aos que me compreenderam, mesmo quando eu não mereci. Estes me fizeram sentir o sabor mais doce da vida. Agradeço também aos que duvidaram, aos que me desafiaram, aos que preferiram não participar e aos que não conseguiram me entender. Estes também, de certa forma, me ensinaram a compreender que o lado mais amargo da vida também é parte dela. Enfim, com todos estes, no decorrer deste Curso e da vida, contraí dívidas de gratidão das quais jamais me esquecerei.

RESUMO

A expansão da oferta educacional no ensino superior no Brasil e o conseqüente aumento da concorrência neste setor trouxeram para as Instituições de Ensino Superior a necessidade do planejamento, na medida em que passaram a atuar em um ambiente desconhecido, tendo que utilizar práticas que, embora muito utilizadas por setores habituados com a concorrência, não faziam parte de seu cotidiano. A partir desta necessidade, as Instituições de Ensino Superior têm desenvolvido seus planejamentos por meio de um documento que o setor chamou de Plano de Desenvolvimento Institucional (PDI). O objetivo desta dissertação é identificar as principais barreiras encontradas por estas Instituições de Ensino no momento da Implantação do PDI, contribuindo, a partir do entendimento desta etapa do planejamento, para a sua gestão. O estudo constitui-se de pesquisa caracterizada como descritiva e exploratória. As estratégias utilizadas para o desenvolvimento da pesquisa foram a pesquisa bibliográfica, a pesquisa documental e a pesquisa de campo, esta desenvolvida por meio do método de survey. O resultado da pesquisa aponta a questão financeira como a principal barreira para a implantação do PDI. Em menor proporção, outras barreiras foram identificadas como: dificuldade de entendimento do PDI, resistência das pessoas da Instituição e conflitos entre a Instituição de Ensino e sua Mantenedora.


Palavras-chave: Planejamento. Gestão. Mudança. Ensino Superior


ABSTRACT

The expansion of educational offer of higher teaching in Brazil, and therefore the increase in competition in this field, has brought to the Institutions of Higher Teaching the need of planning, since such institutions have started to work in an unknown environment, having to adopt approaches that, although widely used by sectors which are accustomed to competition, were not part of their day-to-day life. From this urge on, the Institutions of Higher Teaching have been developing their planning based on a document that the sector has called the Plan of Institutional Development –PID. The goal of this dissertation is to identify the main obstacles encountered by such institutions while making the PID effective contributing, through the understanding of this phase of the planning process, to the management of these institutions. The study is made up of research characterized as descriptive and explorative; and the strategies used in order to accomplish the research were the bibliographical research, the documentary research, and the field research, which was developed through the survey method. The result of the research signals the financial barrier as being the main obstacle to the introduction of the PID. At a smaller proportion, other obstacles have been identified such as: difficulty of understanding the PID, resistance of staff from the institutions, and conflicts between the Teaching Institution and its Supporter.

Keywords: Planning. Management. Change. Higher Teaching.

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO

2 EDUCAÇÃO NA SOCIEDADE DO CONHECIMENTO: CRESCIMENTO E GESTÃO
2.1 Reflexos da sociedade do conhecimento na educação
2.1.1 Crescimento e mudança no setor educacional
2.1.2 O planejamento na gestão das Instituições de Ensino Superior
2.1.3 Planejamento e instabilidade: complexidade na gestão
2.2 A necessidade de um novo modelo de gestão para as Instituições de Ensino Superior
2.2.1 Implantação do planejamento nas Instituições de Ensino Superior
2.2.2 Planejamento e mudança nas Instituições de Ensino Superior
2.2.3 A Importância das pessoas na gestão
2.3 Dificuldades relacionadas à gestão do planejamento
2.3.1 Resistência às mudanças
2.3.2 Influência da cultura institucional

3 O SETOR EDUCACIONAL E AS INSTITUIÇÕES DE ENSINO SUPERIOR
3.1 O Sistema de Ensino no Brasil
3.1.1 Ensino público X ensino privado
3.1.2 Órgãos de controle
3.2 A organização administrativa e acadêmica
3.2.1 Instituições de Ensino Superior
3.2.2 Instituições universitárias
3.2.3 Instituições Isoladas de Ensino Superior
3.3 Empreendimento Educacional
3.3.1 Credenciamento de IES e autorização de cursos
3.3.2 Reconhecimento e renovação de reconhecimento de cursos
3.3.3 Cursos e programas
3.3.4 Protocolo e tramitação dos processos
3.4 Oferta e a demanda educacionais
3.4.1 Expansão do ensino privado
3.4.2 Expansão da demanda no ensino superior
3.4.3 Expansão da oferta X poder aquisitivo da demanda
3.5 O Plano de Desenvolvimento Institucional e a Legislação

4 ABORDAGEM METODOLÓGICA
4.1 Caracterização da pesquisa
4.2 Coleta de dados
4.3 Universo de análise e amostra utilizada
4.3.1 Validade da amostra
4.3.2 Confiabilidade da amostra
4.4 Tratamento dos dados
4.5 Limitações da pesquisa

5 ANÁLISE DO DESENVOLVIMENTO E DA IMPLANTAÇÃO DO PLANO DE DESENVOLVIMENTO INSTITUCIONAL (PDI), NAS INSTITUIÇÕES DE ENSINO SUPERIOR
5.1 Caracterização da amostra
5.1.1 Análise dos questionários respondidos, por tipo de instituição de ensino
5.1.2 Análise dos questionários respondidos, por região de origem das IES
5.1.3 Situação jurídica das instituições de ensino participantes da pesquisa
5.2 O desenvolvimento do PDI nas IES
5.2.1 Época do desenvolvimento do PDI
5.2.2 Responsável pelo desenvolvimento do PDI
5.3 Implantação do PDI nas IES
5.3.1 Época da implantação do PDI
5.3.2 Responsável pela implantação do PDI
5.3.3 Atuação do grupo responsável pela implantação do PDI
5.4 Barreiras e dificuldades na implantação do PDI
5.4.1 Tipos de dificuldades
5.4.2 Resistência na implantação do PDI, por setor da IES
5.4.3 Causas das barreiras e dificuldades encontradas
5.5 Acompanhamento e atualização do PDI
5.5.1 Freqüência de atualização do PDI
5.5.2 Setor responsável pela atualização do PDI
5.6 Análise das entrevistas

6 CONCLUSÃO

REFERÊNCIAS

APÊNDICE A: Questionário
APÊNDICE B: Roteiro de Entrevista
ANEXO A: Legislação



1 INTRODUÇÃO

[...] a educação deveria mostrar e ilustrar o destino multifacetado do humano: o destino da espécie humana, o destino individual, o destino social, o destino histórico, todos entrelaçados e inseparáveis. Edgar Morin

A economia mundial apresentou nas últimas décadas importantes mudanças, que marcaram o seu desenvolvimento. Partiu de uma economia agrícola, passou para uma economia industrial e chegou à sociedade atual, com uma economia baseada no conhecimento. Tendo o conhecimento como principal valor, uma das principais características desta nova sociedade é o alto valor do capital humano, pois somente os seres humanos possuem a capacidade de transformar a informação em conhecimento. A importância do conhecimento nesta economia e, conseqüentemente, do capital humano causam um reflexo direto sobre o setor educacional, pois, como o conhecimento apresenta-se como um bem, a busca pela educação continuada e permanente torna-se fundamental. A partir desta busca e sendo a universidade um local de produção e difusão do conhecimento, eleva-se a importância da educação superior em diversos países. Nesse contexto, as Instituições de Ensino Superior (IES) vêem-se diante da necessidade de adotar um novo paradigma baseado nesta sociedade, como ressalta Vasconcelos (2004, p. 61):

Importante levar em consideração que o papel das instituições de ensino superior frente à sociedade do conhecimento denota, com clareza, a necessidade de se adotar um novo paradigma educacional que deverá estar centrado na nova economia, cada vez mais baseada em informações e no conhecimento. Ele requer, para as sociedades desenvolvidas ou emergentes, um processo contínuo e permanente de aprendizagem. [...] no contexto desta nova sociedade, as instituições de ensino superior deverão propiciar a ampliação democrática do acesso ao conhecimento, como também à sua geração e difusão, de forma que as necessidades educacionais da população sejam devidamente ampliadas [...]

As mudanças trazidas por esta sociedade fazem com que o ser humano passe a refletir sobre a condição humana, pois a troca de informações e o grande fluxo de conhecimentos modificam, segundo Morin (2004), as idéias sobre a vida, sobre o universo e sobre o próprio homem. Essa é, também, uma característica dessa sociedade, pois discute a educação do futuro a partir da sociedade do conhecimento e da condição humana neste contexto, dada a importância do ser humano nesta sociedade. “A educação do futuro deverá ser o ensino primeiro e universal, centrado na condição humana.” Morin (2004, p. 47) Segundo Gama Filho e Carvalho (1998, p.21): “Deve-se buscar a formação do ser humano integral e adaptado a um processo evolutivo, ecológico, cultural, social, político, ético e técnico.”

No Brasil, o reflexo da sociedade do conhecimento no desenvolvimento do setor educacional torna-se evidente com a expansão do ensino superior, que cresce não somente em oferta de cursos e vagas mas em qualidade. Essa expansão da oferta educacional do ensino superior no país trouxe a necessidade do planejamento para as Instituições de Ensino Superior (IES), uma vez que estas passaram a lidar com a concorrência, que até então não se mostrava relevante para o setor. O setor educacional, especialmente as IES, passou a atuar em um ambiente desconhecido, tendo que utilizar práticas que, embora muito utilizadas por setores habituados com a concorrência, não faziam parte do dia-a-dia destas Instituições. Antes da expansão, as IES não agiam estrategicamente, por não se sentirem ameaçadas pela concorrência, sendo então desnecessário o desenvolvimento de um planejamento, considerando que uma gestão estratégica só se justifica em um setor competitivo, tornando-se necessária em um ambiente no qual a concorrência se mostre significativa e ameaçadora para que a Instituição possa estar colocada em uma posição que “[...] garanta seu sucesso continuado e que a coloque a salvo de eventuais surpresas”. (ANSOFF; MCDONNELL, 1993, p. 15).

Segundo Ansoff e McDonnell (1993), a estratégia se torna essencial quando ocorrem mudanças rápidas e descontínuas em uma organização, causadas por alguns fatores, dentre eles um afluxo repentino de concorrentes. Isso ocorreu com as IES, que ganharam diversos concorrentes rapidamente e, a partir daí, viram-se diante da necessidade de mudança em sua gestão. Neste contexto, com a necessidade que se evidenciou, as Instituições de Ensino Superior têm desenvolvido seus planejamentos por meio de um documento que o setor chamou de “Plano de Desenvolvimento Institucional” (PDI). Elas têm buscado profissionalizar os seus processos e se colocar no mercado de forma competitiva a partir de uma administração estratégica. A implantação dessa administração estratégica nas IES, assim como em outras organizações, apresenta duas fases importantes. A primeira é a do planejamento, que é o momento de reflexão e de definição das estratégias e ações que serão executadas. Deve contar com a opinião das pessoas envolvidas na Instituição e representa uma fase de natureza política muito forte, sendo, muitas vezes, geradora de conflitos, pois é o momento em que as decisões são tomadas e o caminho é traçado.

A segunda fase é a de implantação das estratégias e ações definidas. Pode-se inferir que esta seria a mais difícil desse processo, pois representa um momento de ação totalmente dependente da participação de todos na Instituição para que seja eficiente.
Ansoff e McDonnell (1993) esclarecem que quando uma organização enfrenta uma descontinuidade provocada por mudanças rápidas e precisa desenvolver um planejamento, deve contar com dois problemas difíceis de serem enfrentados: a escolha das direções corretas para o crescimento da Instituição (fase do planejamento); e a mobilização das pessoas para as direções escolhidas (fase de implantação do planejamento). Esta dissertação de mestrado, propõe-se a discutir as formas de implantação do Plano de Desenvolvimento Institucional (PDI) nas IES, oferecendo uma análise da aplicação de um PDI em algumas Instituições de Ensino Superior selecionadas. O trabalho tem como objetivo principal identificar as principais barreiras encontradas pelas IES no momento de Implantação do PDI, contribuindo, a partir do entendimento desta etapa do planejamento, para a gestão dessas instituições. A pergunta orientadora que deverá ser respondida nesta dissertação é: Quais são as principais barreiras encontradas pelas Instituições de Ensino Superior no momento da implantação de seu Plano de Desenvolvimento Institucional?

Esta dissertação está dividida em seis seções, incluindo esta Introdução. A seção 2 traz uma reflexão sobre a educação e a sociedade do conhecimento, a expansão e as mudanças no setor e a necessidade do planejamento e da gestão participativa nas IES, apontando a importância da busca por novos modelos de gestão e a instabilidade do ambiente. Trata ainda da relação das pessoas com o processo de mudança, das barreiras relativas ao momento em que se encontram as IES e esclarece sobre as possíveis limitações encontradas no planejamento e no momento de sua implantação, como: resistência às mudanças e cultura do setor. A seção 3 apresenta uma análise documental dos sistemas de ensino no Brasil, dos tipos de organização acadêmica possíveis, do empreendimento educacional, da sistemática de oferta e demanda educacionais, mostrando as novas propostas de financiamento e do formato da expansão no setor, encerrando-se com a adequação do Plano de Desenvolvimento Institucional à legislação vigente. A seção 4 aponta os procedimentos metodológicos utilizados para o desenvolvimento da dissertação, incluindo o tipo de pesquisa utilizada, o universo de análise, a amostra definida para a pesquisa, o tratamento dos dados e as limitações do tipo de pesquisa. A seção 5 analisa os resultados da pesquisa de campo desenvolvida com as IES, relativa ao momento de implantação de um Plano de Desenvolvimento Institucional, explorando seu comportamento, para a identificação de seus valores, tendências e posicionamento. A seção 6 traz as conclusões, incluindo a relevância da pesquisa para a academia, para a gestão universitária e para a autora.

2 EDUCAÇÃO NA SOCIEDADE DO CONHECIMENTO: CRESCIMENTO E GESTÃO
“Por natureza, todo ser humano tem o desejo do conhecimento.”  Aristóteles

Apresenta-se nesta seção uma visão geral sobre a sociedade do conhecimento e o reflexo desta sociedade no setor educacional, como a expansão e a mudança deste setor; discute-se a necessidade da gestão nas IES a partir desta expansão; e apontam-se as possíveis barreiras encontradas na implantação do planejamento como: resistência às mudanças e cultura do setor.

2.1 Reflexos da sociedade do conhecimento na educação
Vive-se, hoje, na sociedade do conhecimento, o apelo de uma economia orientada pela busca de uma educação continuada e da atualização constante do conhecimento. Segundo Crawford (1994), o mundo passou por três grandes transformações na economia: de tribal de caça para agrícola; de agrícola para industrial; e de industrial para a atual, baseada em conhecimentos, iniciada há 25 anos e em rápido desenvolvimento. Enquanto a economia industrial teve como principais recursos o capital físico e a mão-de-obra não especializada, a economia atual, por basear-se no conhecimento, tem como apoio fundamental o capital humano, que passa a ser visto como um recurso essencial para o desenvolvimento das organizações em todos os setores. Na sociedade industrial, quem dominava a informação dominava a economia. Atualmente, isso não é mais possível pois uma informação que vale muito hoje pode não ter nenhuma importância amanhã. O que vale, na verdade, é a atualidade da informação. A tendência é a do desenvolvimento de uma economia transnacional, em que a troca de conhecimento é de interesse de todos, e o valor do conhecimento deve ser considerado. Na sociedade atual, “[...] deve-se reconhecer o conhecimento como um ativo corporativo e entender a necessidade de geri-lo e cercá-lo do mesmo cuidado dedicado à obtenção de valor de outros ativos mais tangíveis.”  (DAVENPORT; PRUSAK, 1998, p. 14)

De acordo com Crawford (1994), o conhecimento é a capacidade que os seres humanos têm de usar a informação que adquiriram e aplicá-las a um determinado trabalho. Pode-se concluir, então, que o conhecimento se constrói a partir da informação aplicada, da capacidade que os seres humanos têm de usar a informação que adquiriram. A informação seria, então, a matéria-prima para o conhecimento, pois esta só se transforma em conhecimento quando aplicada. O fato é que a aplicação da informação para que esta transformação ocorra depende de habilidades que apenas os seres humanos são capazes de desenvolver. Aí entra o papel da educação, pois somente por meio dela estas habilidades poderão ser desenvolvidas e aprimoradas. Com relação à produção, segundo Vogt (2003), uma diferença básica entre a economia industrial e a economia do conhecimento é que na primeira a lógica da produção era multiplicar o mesmo produto para um número cada vez maior de consumidores, enquanto na segunda a lógica da produção é multiplicar o mesmo produto, mas em um processo de constante diferenciação para atender ao mesmo segmento e ao mesmo número de consumidores. Com isto, cresce “[…] a importância para esse mercado, da pesquisa e da inovação tecnológica.” (VOGT, 2003, p. 84).

Neste contexto, os trabalhadores mais preparados, informados e educados crescem em importância, sendo a máquina apenas um complemento para auxiliar a capacidade do ser humano. Tudo isto reflete na questão da educação. Numa economia industrial, o treinamento rápido e a alfabetização eram o suficiente para a atuação dos profissionais nas organizações. Na economia do conhecimento, a busca é pela educação continuada e pela atualização constante do conhecimento. Isso requer grandes investimentos por parte das empresas, das pessoas e do governo em capital humano. Pelas razões apontadas, os níveis educacionais elevam-se em diversos países, e em todos os países desenvolvidos. Cresce o número de Instituições de Ensino Superior, assim como a importância da educação superior, ressaltando a importância da universidade como local de produção e difusão do conhecimento em todos os setores da sociedade. Crawford (1994) ressaltou as questões da elevação dos níveis educacionais, do crescimento do número de Instituições de Ensino Superior e da conseqüente mudança do papel da universidade como centro de produção do conhecimento. Segundo o autor, os níveis educacionais elevam-se em diversos países e em todos os países desenvolvidos, em conseqüência da necessidade que se apresenta de promoção, capacitação e atualização.

2.1.1 Crescimento e mudança no setor educacional
Diante desta crescente demanda da sociedade pela educação superior e pela busca do conhecimento, diversas Instituições novas foram criadas e as Instituições já existentes aumentaram o número de cursos e vagas que ofereciam. O setor educacional mudou a partir dessa expansão. Por não estar habituado a lidar com o planejamento,  necessário em setores com concorrência e por contar com gestores com muita experiência em administração mas com pouco conhecimento do empreendimento em que está atuando ou, de outro lado, com educadores com muito conhecimento do setor mas pouco ou nenhum conhecimento de gestão, as dificuldades de gestão tornaram-se mais acentuadas. Em ambos os casos, as IES terão de lidar com as dificuldades próprias de um setor com pouca experiência em gestão. “[…] neste contexto de extrema mutação social, muitas universidades recorrem aos técnicos em administração empresarial, esquecendo que são instituições originais […]” (GAMA FILHO; CARVALHO, 1998, p. 25).

Sendo o setor educacional não habituado a lidar com a concorrência acirrada e não preparado para tal prática, necessita-se de um tempo de adaptação para que os gestores aprendam a agir em um ambiente competitivo. Não seria o caso apenas de conhecer a concorrência, mas de saber lidar com ela. Essa é a realidade em um ambiente competitivo. Já está longe o tempo em que os concorrentes de uma escola eram apenas as outras escolas situadas na mesma região. Hoje, as Instituições de Ensino começam a enfrentar a concorrência em diversos novos modelos de educação [...] (MONTEIRO; BRAGA, 2005, p.42).

Kotler e Fox (1994), ao analisarem a mudança ambiental no setor educacional americano, definiu três graus de estabilidade de um ambiente: 1º) ambiente estável: no qual as principais forças demográficas, econômicas, ecológicas, tecnológicas, legais e culturais permanecem estáveis ano a ano; 2º) ambiente de envolvimento lento: em que mudanças previsíveis ocorrem sem sobressaltos e, 3º) ambiente turbulento: em que mudanças grandes e imprevistas freqüentemente ocorrem. É possível analisar o ambiente em que se encontra o setor educacional no Brasil após as mudanças apontadas. De acordo com a definição apresentada por Kotler e Fox (1994), pode-se considerar que a gestão universitária ocorre em um ambiente turbulento, com um grau de estabilidade muito baixo. Essa é uma tendência para quase todos os setores da sociedade brasileira. Para operar nesse tipo de ambiente, comum em setores que passam por um momento de crescimento acelerado, as organizações devem examinar cuidadosamente o contexto, identificar ameaças e oportunidades ambientais e fazer adaptações inteligentes apropriadas para um ambiente mutante.

2.1.2  O planejamento na gestão das Instituições de Ensino Superior
Em virtude do crescimento acelerado da oferta educacional, as Instituições de Ensino Superior no país estão passando por um momento em que precisam planejar suas ações de forma minuciosa e eficaz para estarem aptas a lidar com a concorrência – até então desconhecida para o setor, e agora existente –, colocando-se diante do mercado de maneira competitiva, obviamente, sem perder de vista a missão maior da educação, que é a de formar indivíduos, que ali colocam suas esperanças, seus sonhos, seus objetivos maiores, considerando o ensino, mesmo o oferecido pelas instituições privadas, como um bem público e não como uma mercadoria. A IES “[...] presta um serviço de interesse público (isto é: o direito ao saber) por natureza [...]” (CURY, 2003, p. 475).  O planejamento estratégico, de acordo com Ansoff e McDonnell (1993), sofreu muitas críticas, sendo tratado inicialmente como uma invenção inadequada que não traria nenhuma melhoria para o desempenho das empresas. Não satisfeitos com este ponto de vista, os proponentes do planejamento estratégico dedicaram-se a pesquisá-lo buscando provar sua eficiência.

Os resultados desta pesquisa, descrita por Ansoff e McDonnell (1993, p. 297), revelaram que as empresas que planejam, classificadas como planificadoras, “[...] tiveram resultados superiores em termos de crescimento do faturamento, crescimento do lucro, crescimento do lucro por ação e crescimento do lucro sobre o capital próprio.” Comprovam, assim, a necessidade do planejamento estratégico. Depois deste estudo apresentado por Ansoff e McDonnell (1993, p.296-298), vários outros estudos demonstraram a importância do planejamento chegando à conclusão de que:

[...] a dificuldade encontrada pelo planejamento estratégico não foi devida ao fato de ser um instrumento deficiente. Ao contrário, uma vez implantado numa empresa, o planejamento estratégico pode ajudar a gerar melhorias significativas de desempenho (ANSOFF E MCDONNELL, 1993, p. 298).

Conclui-se que, assim como pode ajudar empreendimentos de outros setores, o planejamento estratégico pode trazer melhorias significativas para a gestão de um empreendimento no setor educacional. Esse planejamento necessita, no momento de sua implantação, de adaptações sucessivas, visto que o setor educacional sofre interferência direta de ações tanto do mercado como do Estado. Observa-se que um parecer homologado pelo ministro da educação pode mudar todo o rumo do que foi planejado, assim como a instalação de uma nova Instituição nas proximidades da IES. De toda forma, mesmo que essas interferências externas não ocorram, qualquer planejamento para a gestão de um empreendimento não é mesmo algo estático. É claro que se  trabalha, e se deve trabalhar, com previsões. No entanto, à medida que o projeto vai sendo implantado, a necessidade de adaptações torna-se evidente. O processo flui, então, como um organismo. Pode-se dizer, um organismo vivo, sofrendo todo tipo de influência, adaptando-se, moldando-se conforme a necessidade que se apresenta, segundo Ansoff e McDonnell (1993, p. 365) Na gestão empreendedora, a perspectiva de turbulência, descontinuidades e mudanças no alinhamento de poder dos principais interesse envolvidos na empresa levam à necessidade de redefinição de objetivos desejados pela empresa.

As Instituições de Ensino Superior no país têm sua gestão estratégica em seus Planos de Desenvolvimento Institucional (PDI), partindo não somente da exigência da legislação, mas também da necessidade de planejar suas ações para se posicionarem de forma competitiva no setor educacional.

2.1.3 Planejamento e instabilidade: complexidade na gestão
Além das adaptações que o planejamento deve sofrer, é preciso contar ainda com a instabilidade do próprio ambiente. Numa época em que tudo muda rapidamente, pode-se afirmar que o planejamento precisa contar com o imprevisível, com o incerto, com as turbulências e com o risco. No determinismo, durante a Idade Média, ressalta Bauer (1999), as visões predominantes do mundo não consideravam a noção de mudanças, e as sociedades eram tidas como estáticas e invariantes. A afirmação de Bauer (1999, p. 9) confirma esta colocação: “No mundo empresarial de hoje, já se tornou lugar-comum falar em turbulência e instabilidade dos ambientes e mercados.” Assim, deve-se contar com as dificuldades que o planejamento vai encontrar, pois este está programado para minimizar as incertezas. Mas sabe-se que a mudança é a única regra estável no atual momento. Bauer (1999, p. 9) enfatiza que “[...] o hoje serve cada vez menos como base para poder-se inferir o amanhã.”

Ansoff e McDonnell (1993) discutem a administração da complexidade e afirmam que quando os ambientes das empresas foram se tornando mais imprevisíveis e complexos, aquelas que eram mais progressistas buscaram sistemas mais complexos e rápidos. No entanto, administradores de outras empresas pensaram em uma solução contrária a esta, propondo uma administração menos planejada e mais focada na intuição e na experiência. Ambas as posições adotadas pelos administradores das empresas, segundo Ansoff e McDonnell (1993), merecem atenção, pois apóiam-se, os que acreditavam nas respostas complexas, na teoria da variedade necessária , que deu origem à hipótese do sucesso estratégico , assim como os que apóiam a simplicidade e o abandono do planejamento, no conceito de racionalidade limitada. A teoria da complexidade e a do caos podem contribuir muito para o entendimento das razões pelas quais alguns processos não funcionam em um planejamento em um dado momento. No intuito de entender essas teorias, deve-se, inicialmente, conceituar sistemas, sistema linear, sistema não-linear, teoria geral dos sistemas e sistema complexo. Um sistema, conforme conceituou Bauer (1999), é um conjunto de elementos interdependentes em interação. Os sistemas são orgânicos e só podem ser considerados como tal se tiverem um propósito ou um objetivo.

Um sistema linear tem a previsão de respostas proporcionais ao estímulo; respostas esperadas, previsíveis, o que não ocorre no sistema não-linear, caracterizado pela imprevisibilidade e pela incerteza. No sistema linear, o todo é igual à soma das partes, enquanto nos sistemas não-lineares o todo pode ser “[...] tanto mais como menos que a soma de suas partes.” (MORIN, 1996, p. 193) De acordo com Bauer (1999), a teoria geral dos sistemas é uma abordagem organicista, desenvolvida por L. Von Bertalanffy, que busca refletir o que as diversas ciências possuem de comum, sem prejuízo do que estas têm de específico. Morin (1996) contribui com uma análise crítica sobre as limitações da teoria dos sistemas, propondo uma reconceituação desse termo e afirmando que um sistema precisaria passar a ser visto como sendo, a um só tempo, tanto mais como menos a soma de suas partes. Para entendimento da influência da complexidade dos sistemas em alguns fenômenos, verifica-se a observação de Bauer (1999) de que, para a compreensão de um fenômeno, primeiramente isolam-se seus componentes, estuda-se cada um deles e somente depois busca-se entender o funcionamento do fenômeno pela superposição das partes estudadas. Não se consideravam as influências que cada uma das partes poderia exercer sobre as demais. Algumas vezes, identificavam-se comportamentos simples para as partes, mas que, após reunidos, conduziam a comportamentos extremamente complicados do todo. Este todo se denomina “sistema complexo”.

Um fato importante, apontado por Bauer (1999), é o de que tem sido comum a associação da denominação de sistema complexo aos sistemas de resposta não-linear, aqueles que não apresentam respostas proporcionais ao estímulo aplicado, ocasionando uma impossibilidade de previsão exata do comportamento futuro. Pode-se, a partir do entendimento desses termos, identificar nas teorias da complexidade e do caos a impossibilidade de planejar sem contar com a imprevisibilidade, com a incerteza, com previsões que podem não se concretizar e com a complexidade dos sistemas, dos fenômenos e das organizações. Pode-se conceituar complexidade, conforme observa Bauer (1999, p. 19), como a  “[...] impossibilidade de se chegar a qualquer conhecimento completo.” A complexidade não traz, de acordo com tal entendimento, certezas sobre aquilo que é incerto, mas proporciona, a partir do reconhecimento da incerteza, a possibilidade de dialogar com ela.  Outro conceito que se apresenta como importante para o entendimento das teorias do caos e da complexidade é o de determinismo. O determinismo foi desafiado por J. H. Poincaré, ainda no século XIX, quando, intuitivamente, afirmou que todo conhecimento a respeito do estado inicial de um sistema é cercado de incerteza. (BAUER, 1999, p.101) A teoria econômica neoclássica foi toda desenvolvida para retratar uma realidade determinista. O determinismo, com o desenvolvimento tecnológico, caiu, legitimando a não-linearidade dos processos e dando oportunidade ao desenvolvimento da teoria do caos, que, segundo Bauer (1999), só chegou aonde chegou devido ao avanço explosivo da capacidade de processamento dos computadores, permitindo modelagens cada vez mais precisas para sistemas não-lineares.
Portanto, a noção de mudança torna-se dependente do desenvolvimento de novas visões de mundo, com a aceitação do incerto e contando com o que não pode ser previsto.

Baseando-se na teoria do caos, muito se pode fazer, pois quando um determinado fenômeno é identificado como caótico podem-se calcular as variáveis para entender o comportamento desse fenômeno (controle do caos):

[...] para o estudo dos sistemas caóticos, esforços vêm sendo desenvolvidos em um campo denominado (Controle do Caos). Como, porém, o caos poderia ser controlado? Uma vez que os sistemas são sensíveis às menores flutuações, caso fosse possível detectar essas flutuações e corrigi-las, seria também possível obter uma trajetória mais previsível para a resposta dos sistemas ao longo do tempo (BAUER, 1999, p. 112).

De acordo com o exposto, num planejamento, contando-se com o imprevisível e incerto, e com as mudanças na ordem do que foi planejado, que poderiam não funcionar, possibilita-se prever ações a partir da identificação do que ocorreu de imprevisível. A teoria do caos impõe-se a partir do avanço da capacidade de entendimento dos processos lineares e não-lineares, e, especialmente, da ajuda dos computadores. Pode-se, a partir da teoria do caos, em todos os campos em que pode ser aplicada “[...] compreender qualitativamente o comportamento do fenômeno, ainda que não possamos prevê-lo quantitativamente.” (BAUER, 1999, p. 110)  A teoria do caos, segundo Bauer (1999), surgiu há aproximadamente trinta anos, e já surgiram diversas aplicações de seus conceitos em vários campos da ciência social, como na macroeconomia, no planejamento urbano e nas relações internacionais. Stacey (1993), em levantamento realizado em nove empresas de segmentos diversos envolvidas em projetos de reestruturação, constatou enormes diferenças nos processos de gestão entre a forma como foram idealizados e os processos que foram, de fato, implantados. O objetivo desse estudo era identificar padrões de comportamento que levassem às formas previstas de organização. Na maioria das empresas estudadas, mudanças substanciais ocorreram, mas em nenhum caso correspondiam ao que fora idealizado. As mudanças ocorreram porque as organizações mudaram, e mudaram porque puderam aprender a partir da convivência com os conflitos que tentavam remover. Assim, pode-se afirmar que o caos desempenha um papel positivo nas organizações e pode ser visto com “bons olhos”, desde que previsto e aceito, pois a instabilidade é necessária à emergência da mudança.

[...] a imprevisibilidade dos sistemas caóticos precisa passar a ser vista com bons olhos. [...] Estamos falando da inovação contínua nas empresas, da geração de novos produtos e serviços, da emergência do novo. O novo, é óbvio, só se torna conhecido depois de haver surgido (BAUER, 1999, p. 175-176).

Assim, com a ressalva dos pontos positivos, podem-se apontar a teoria da complexidade e a do caos, que trazem a idéia da imprevisibilidade, da mudança e da instabilidade como uma força que interfere diretamente no planejamento de uma instituição, e que deve ser considerada no desenvolvimento de um modelo de gestão para as Instituições de Ensino Superior.

2.2 A necessidade de um novo modelo de gestão para as Instituições de Ensino Superior
Diante do desafio da elaboração de um Plano de Desenvolvimento Institucional, torna-se fundamental perceber que as estratégias nele propostas dependerão da visão do empreendedor. Mas, por outro lado, a implementação dessas estratégias dependerá do trabalho das pessoas, de sua motivação e da supervisão desse trabalho. O setor educacional não pode mais utilizar práticas de atuação arcaicas e totalmente alheias à questão do planejamento, e muito menos ignorar a necessidade de priorizar a gestão de sua Instituição de Ensino.
Mesmo consciente de que velhos procedimentos não são adequados, não seria o caso de copiar de outros setores modelos bem-sucedidos porém também inadequados para a educação, pois devem-se considerar as especificidades de cada setor e as condições locais do empreendimento. Wood Jr. e Caldas (2002, p. 80) ressaltaram este aspecto demonstrando a importância da consideração das condições locais para o planejamento: “Hoje, constitui senso comum crer que o sucesso de empreendimentos em países emergentes depende da compreensão das condições locais.” Segundo colocações de Wood Jr. e Caldas (2002), pode-se concluir que qualquer atuação em uma Instituição de Ensino que não considere o equilíbrio da especificidade do setor educacional com as técnicas de gestão que poderiam ser utilizadas, tendo como referência algo que seja especialmente desenvolvido para a educação, pode não funcionar. Não passariam de um amontoado de procedimentos que só atenderiam às exigências “relâmpago” do Ministério da Educação (MEC), e dificilmente seriam eficientes.

Colocações de Wood Jr. e Caldas (2002, p.81), reafirmam as considerações apresentadas: “Diferentes características implicam o uso de diferentes tecnologias. Implicam também o fracasso potencial de tecnologias desenvolvidas em contextos diferentes.” Ressaltam ainda: “[...] o ensino e a produção de tecnologia administrativa no Brasil foram moldados com base na importação e difusão maciças de referências, métodos e linguagem estrangeiros, em especial, aqueles anglo-saxões.” Assim, não existem atualmente muitos modelos conhecidos desenvolvidos exclusivamente para a gestão de Instituições de Ensino Superior.  Existem tentativas: a maioria delas bem-intencionadas, algumas razoáveis, algumas muito boas, outras ousadas e inteligentes, algumas desastradas, outras desastrosas para a Instituição de Ensino, algumas não adequadas ao desafio que possuem, outras pouco dispostas a enfrentar esse desafio, embora conscientes. E não seria mesmo o caso de imitar modelos, já que, no que se refere às funções da universidade e a seu desenvolvimento, “[...] não há modelos a serem imitados. A universidade do século XXI tem de ser construida pelos elementos que constituem cada sociedade.” (DIAS, 2003, p. 77)
No entanto, tem-se buscado debater o tema da gestão nas IES. Pode-se observar este fato nas dissertações desenvolvidas por Andrade (2003), Rolim (2004) e Felício Júnior (2002).

2.2.1. Implantação do planejamento nas Instituições de Ensino Superior
Destacando-se a importância do planejamento e de como este foi e tem sido desenvolvido pelas Instituições de Ensino Superior, deve-se cuidar de sua implantação, pois sabe-se que elaborar um planejamento é muito diferente de implantá-lo e que as principais dificuldades aparecem no momento de sua implantação, certamente, a etapa mais difícil nesse processo. Na hora de implantar uma estratégia, deve-se considerar a junção entre o planejamento, a supervisão de processos e o gerenciamento de pessoas, visando atingir os objetivos projetados, como colocam Thompson Jr e Strickland (2002, p. 311):  A implementação da estratégia é principalmente uma atividade orientada para as operações, que gira em torno do gerenciamento de pessoas e processos de negócios”. A tarefa é a de converter estratégias em ações, para que os objetivos sejam alcançados.

Neste momento, torna-se evidente a necessidade de priorizar a gestão de pessoas e equipes na Instituição de Ensino Superior, pois o momento de “fazer acontecer” depende das pessoas. Thompson Jr e Strickland, (2002 p. 312, 313) ressaltam este aspecto: “As empresas não implementam estratégias; são as pessoas que fazem isto”, e ainda discutem a necessidade de participação de cada setor exercendo um papel fundamental no processo de implementação do PDI: “Cada gerente tem um papel ativo no processo de implementação e execução do plano estratégico da empresa.” Uma Instituição de Ensino Superior necessita considerar: a vocação institucional, a história, a experiência acumulada, o histórico; enfim, é preciso cuidar do momento da implantação do PDI, entendendo que determinadas pessoas na IES possuem um valioso conhecimento, na maioria tácito, que poderia contribuir muito para a transição de uma IES que atua sem planejamento para uma IES organizada, atuante de forma planejada. É importante buscar a experiência das Instituições de Ensino Superior que já passaram pelo momento da implantação do PDI e que já identificaram o que funciona e o que não funciona; o que é bom e o que precisa melhorar; o que poderia ser tomado como modelo e o que não serviria definitivamente para a gestão de Instituições de Ensino Superior no Brasil, para identificar um referencial para quem está diante do desafio de mudar e de superar as dificuldades apresentadas pelo planejamento e por sua implantação.

As Instituições de Ensino Superior não devem pensar somente no planejamento para seu empreendimento, o que já foi amplamente discutido nas Instituições e apresenta-se hoje como obrigatório, segundo a legislação atual, mas na aplicação do que se planejou e na necessidade de mudança em um setor que não poderia usar um modelo pronto, aplicável, por não existirem receitas para um setor tão especial. O planejamento é, assim, um tema de significativa relevância para as Instituições de Ensino e, especialmente, o momento de sua implantação que deve contar com as pessoas. A dificuldade é que a gestão em qualquer organização lida diariamente com conhecimento tácito, difícil de ser processado ou transmitido, por sua “[...] natureza subjetiva e intuitiva [...]” (NONAKA e TAKEUCHI, 1997, p. 8), além de convicções pessoais e partidárias, problemas individuais, orgulhos, indignações, inveja, intolerância e maledicências. De outro lado, pode contar com a motivação, a possibilidade de mudança e os sentimentos propícios ao desenvolvimento coletivo. A Instituição de Ensino é formada por pessoas, e, felizmente, as pessoas são diferentes umas das outras. Entretanto, deve-se adotar uma metodologia única no processo de implantação de um Plano de Desenvolvimento Institucional. A afirmação de Thompson Jr e Strickland (2002, p. 313), comprova a inexistência de um procedimento genérico para ser seguido na implantação das estratégias: [...] cada desafio de implementação de estratégia acontece em um contexto organizacional diferente. Práticas de negócios e circunstâncias competitivas diferentes, ambientes de trabalho e culturas diferentes, políticas diferentes, incentivos de compensação diferentes, diferentes mesclas de personalidades e históricos organizacionais são muito independentes de situação para situação para exigir uma abordagem personalizada para implementação da estratégia.

Verifica-se em Instituições de Ensino Superior a falta de uma estrutura que viabilize a implantação das estratégias programadas em um planejamento. Essa dificuldade é observada em quase todos os níveis institucionais. Por esta razão, é provável que o início do processo de implantação requeira uma dose de imposição por parte da alta gestão. Esta deve ser capaz de selecionar pessoas habilitadas para executar as principais tarefas do planejamento, criando uma estrutura administrativa que viabilize a implantação da estratégia, além de prever os recursos financeiros necessários.

2.2.2  Planejamento e mudança nas Instituições de Ensino Superior
Para a implantação do planejamento em uma IES, é preciso pensar em uma mudança de estrutura, uma vez que não seria adequado implementar uma estratégia nova em uma estrutura antiga. Thompson Jr e Strickland (2002, p. 330) apontam para essa dificuldade: “É imprudência tentar executar uma estratégia nova com uma estrutura organizacional antiga.” Conclui-se que o sucesso da implantação do planejamento depende de mudança nas Instituições. A mudança e o planejamento foram tratados por diversos autores como Wood Jr (1995), Milkovich (2000), Ulrich (1998), dentre outros e podem-se relacionar conceitos e modelos apontados por eles que seriam úteis para descrever a necessidade que se apresenta no momento em que vivem as Instituições de Ensino Superior no Brasil. Wood Jr. (1995) tratou a questão da mudança como elemento fundamental de sobrevivência da organização, mostrando como vivem hoje as Instituições de Ensino Superior, quando tratou dos aspectos importantes da mudança organizacional, da função de Recursos Humanos nas empresas e da competitividade. Para ele, a mudança organizacional deve ocorrer e deve mesmo passar pela mudança da visão da função de Recursos Humanos como parte da mudança geral.

A mudança é prioritária, ou dentro de pouco tempo as Instituições de Ensino Superior estariam em posição desastrosa, pois sabe-se que só sobreviverão as instituições “[…] que se anteciparem às transformações que se façam necessárias para as tendências do futuro.” (GAMA FILHO; CARVALHO, 1998, p. 41) Quando Milkovich e Boudreau (2000) tratam do planejamento e, especialmente, da importância de se inserir no planejamento global de uma instituição o planejamento de Recursos Humanos, vê-se que a afirmação seria perfeitamente aplicável para uma Instituição de Ensino Superior neste momento, especialmente porque não se pode planejar em educação sem se considerar a gestão de pessoas e equipes como diferencial indiscutível no processo educacional, especialmente o corpo docente, substantivo nesse processo. Ulrich (1998) oferece uma contribuição que também seria aplicável para o setor educacional com a proposta de uma intervenção mais profissional da Administração de Recursos Humanos nas instituições. Considerando-se a sugestão do autor, o profissional de Recursos Humanos poderia atuar na administração de estratégias, no âmbito do planejamento institucional, como parceiro da Instituição de Ensino Superior, do corpo docente e do corpo técnico-administrativo ou, ainda, como um especialista administrativo. Verifica-se que esses autores prestaram significativas contribuições quando trataram da gestão que poderiam, de alguma forma, serem aplicáveis às Instituições de Ensino Superior. No entanto, deve-se mesmo trabalhar na criação de um novo modelo de gestão, especialmente construído com o olhar para o setor educacional. E é necessário pensar nesses modelos de forma ampla, mesmo que sejam uma adaptação criativa, mas que possam funcionar, aplicáveis, viáveis, que promovam uma reestruturação de conceitos e que estejam totalmente voltados para a realidade do setor educacional. Deve-se buscar reconstruir o conhecimento, uma adaptação criativa, conforme propõem Wood Jr. e Caldas (2002, p. 85):
Por fim, uma terceira reação é aquela em que a organização não procura fingir que adota uma técnica estrangeira na qual não acredita, mas tampouco a nega. Neste caso o que ocorre é uma adaptação dos conceitos à realidade local, para atender aos objetivos singulares da organização.

Essa reestruturação a partir de uma adaptação consistiria em trabalhar a melhor forma possível de se aproveitar uma metodologia já desenvolvida de planejamento no meio que deverá ser aplicada. Conforme ressaltam Wood Jr. e Caldas (2002, p. 85): “Ao adotar modelos importados segundo este conceito, organizações procuram extrair o melhor, traduzindo a tecnologia para o seu universo sócio-cultural e fazendo uma apropriação sem preconceitos.”

2.2.3 A importância das pessoas na gestão
Deve-se entender que o planejamento e sua aplicação não podem ser tratados como ações simples, pois existe a necessidade de planejar e pensar o empreendimento educacional de forma ampla, bem como executar as ações propostas pelo planejamento, contando com o substantivo desse processo: as pessoas envolvidas. Nada para a educação seria facilmente adaptável, pois se trabalha um segmento muito especial, e deve-se pensar em um modelo também muito especial, adequado para o setor. Para ilustrar o exposto, considere-se o seguinte exemplo, que, embora simples, revela uma enorme distorção que pode ocorrer em uma Instituição de Ensino. Quando se chama, em uma loja de varejo, uma pessoa de cliente, nada está ocorrendo de diferente ou que não esteja de acordo com o esperado, pois este já é um conceito interiorizado, com definição relativamente simples. Conforme Michaelis (2003) cliente é o “Indivíduo que confia os seus interesses a um advogado, procurador ou tabelião; aquele que consulta habitualmente o mesmo médico, dentista etc.; freguês.” E define-se também freguês: “O que habitualmente compra da pessoa certa; cliente.” No entanto, quando se chama um aluno de “cliente” cria-se um “mal-estar” geral, como se uma gafe tremenda estivesse sendo cometida. Quem conhece o setor sabe que o termo não é adequado, ainda que não saiba explicar o motivo.

O aluno é, enfim, um cliente? Em determinado sentido, sim, tendo em vista que, segundo a definição de cliente, ele compra um serviço e confia seus interesses a uma Instituição. Considerando-se apenas a definição de cliente, seria, então, o caso de dizer que se ele não foi bem em uma determinada disciplina existiu um defeito na fabricação do produto que ele adquiriu? Deveria, por essa razão, ser ressarcido pelo prejuízo? E se o aluno não teve um bom desempenho depois de formado, tal  como ocorre com um carro que apresenta defeito em alguma peça? Seria o caso de chamá-lo para um “recall”, como fazem as montadoras, e oferecer a ele um ajuste em determinadas disciplinas oferecidas? Por outro lado, de acordo com Freire (1996), aprofundando na relação do aluno com a Instituição de Ensino, observa-se que o “produto” que o aluno compra na Instituição não está pronto, assim como ocorreria com um par de sapatos, cuja cor, tamanho ou modelo ele poderia escolher. Daí o “mal-estar” na aplicação do conceito de forma superficial, pois o aluno constrói, juntamente com a Instituição de Ensino, aquilo que ele deseja adquirir. Sua participação é fundamental para a “produção” do “produto” que ele está comprando. O que ele leva é conhecimento, e não há um meio de “vender” conhecimento sem a participação daquele que o adquire. Freire (1996) afirma que o aluno que não transforma a informação em conhecimento, mediante um processo de reflexão, não é capaz de aprender. Ressalta-se o transtorno que a aplicação de um simples conceito pode trazer para a Instituição fazendo com que o aluno incorpore atitudes de cliente, querendo impor a transferência de conhecimento, e não a participação na construção do conhecimento na Instituição. O caso seria mesmo de mudança de concepção.

Ocorre que mudar uma concepção não é algo simples, e as IES devem contar com inúmeros obstáculos, que deverão ser superados. Os antigos funcionários de uma Instituição de Ensino Superior, mesmo com vícios e alguns comportamentos que não estão de acordo com o cenário atual,  são, normalmente, aqueles que mais entendem dessa organização. Desde que bem capacitados e motivados, poderiam contribuir imensamente com sua experiência. Em uma Instituição de Ensino, assim como em organizações de outros setores, se forem eliminados determinados indivíduos antes que se realize uma transição do que foi desenvolvido até então, buscando sistematizar o conhecimento tácito existente, pode-se estar dispensando um valioso conhecimento, que seria de difícil recuperação, levado para sempre com aqueles funcionários. E a experiência acumulada? E a cultura institucional? E a vocação institucional? E a história? E o histórico? As pessoas que trabalharam nas Instituições durante anos de uma determinada maneira precisariam agora de um tempo de adaptação para a interiorização de um novo comportamento profissional e é natural que encontrem dificuldades relacionadas ao planejamento.

2.3 Dificuldades relacionadas à gestão do planejamento
Existem alguns fatores que se apresentam como barreiras para o planejamento e, especialmente, para o momento de sua implantação. O principal fator, de acordo com Ansoff e McDonnell (1993), é a resistência às mudanças, que os autores chamaram de “resistência comportamental”. A resistência à mudança, como colocam Ansoff e McDonnell (1993), não ocorre somente com relação à implantação de um planejamento estratégico, mas em qualquer situação que signifique mudança de comportamento, de cultura e de estrutura de poder. Pode-se inferir, a partir desta colocação, que a resistência ocorre em relação à mudança, e não apenas em relação ao planejamento.
Apontam-se como uma segunda barreira as questões relacionadas à cultura institucional, formadas pela união de características que determinam o modo de fazer as coisas da instituição, ou seja, “[...] refere-se tipicamente ao padrão de desenvolvimento refletido nos sistemas sociais de conhecimento, ideologia, valores, leis e rituais quotidianos.” (MORGAN, 1996, p. 115). Ansoff e McDonnell (1993) ressaltam também o fato das organizações serem multiculturais, podendo, desta forma, apresentar comportamentos variados de acordo com as características culturais de cada grupo, idéia reforçada por Morgan (1996). Deve-se destacar cada barreira e buscar relacioná-las com as dificuldades encontradas no setor educacional.

2.3.1  Resistência às mudanças
Deve-se registrar como fator limitador do planejamento a resistência às mudanças, que são fundamentais para a implantação e o bom funcionamento do que se planejou para a IES. Segundo Bauer (1999, p. 123), o homem demonstra sua atitude resistente à mudança há muito tempo, e esta resistência encontra-se expressa em postulados, como o de Salomão, no Velho Testamento:

O que tem sido, isso é o que há de ser; e o que se tem feito, isso se tornará a fazer; nada há que seja novo debaixo do Sol. Há alguma coisa de que se possa dizer: Vê, isto é novo? Ela já existiu nos séculos que foram antes de nós. (Livro de Eclesiastes, 1:9-10) De acordo com Ansoff e McDonnell (1993), a experiência dos últimos vinte anos em planejamento estratégico põe em dúvida algumas de suas premissas básicas e leva a crer que este enfrenta a resistência da organização como fator limitador para o sucesso do que se planejou no momento da implantação das estratégias planejadas. A expectativa em torno dos administradores como pessoas que dariam boa acolhida às estratégias planejadas e o fato de o planejamento depender apenas de boas decisões e de estas decisões serem tomadas de forma independente e anteriormente à implantação do planejamento são premissas que, no momento de execução do plano, mostram-se duvidosas.

Percebe-se que a organização apresenta, neste momento, forte resistência ao novo sistema que se tenta implantar e, de acordo com Ansoff e McDonnell (1993, p. 464), “Uma vez introduzidos, muitos sistemas apresentaram sintomas de ‘paralisia por análise’, ou ‘morte na gaveta’, e o planejamento passava a agonizar, ou as estratégias jamais davam certo no mercado.” Verifica-se que a organização atendia às mudanças impostas pelo planejamento apenas quando a alta administração atuava com uma forte pressão sobre esta. Como demonstram Ansoff e McDonnell (1993), quando a alta administração se voltava para outras necessidades, a resistência da organização voltava a crescer. Este fato explica bem a necessidade de o desenvolvimento do PDI ser iniciado pela Direção da IES para que funcione. A resistência durante o processo de mudança evidencia-se a partir de comportamentos típicos, como atrasos e demoras no processo de mudança, demoras e ineficiências imprevistas no momento da implantação da mudança e esforços que buscam subornar a mudança ou deixá-la para segundo plano. Após a implantação da mudança, conforme Ansoff e McDonnell (1993), a resistência se apresenta com: demora da mudança em produzir resultados e esforços da organização no sentido de anular os efeitos da mudança.

Quando a mudança é da cultura da organização, esta, normalmente, vem acompanhada por mudança na estrutura de poder. Neste caso, observa-se que a resistência à mudança torna-se ainda maior, conforme Ansoff e McDonnell (1993, p. 466): “Assim, quando a mudança cultural é acompanhada por uma transferência de poder, a resistência torna-se ainda mais forte.” A velocidade da mudança é outro fator que interfere diretamente na força da resistência, pois quando a mudança é introduzida de forma gradativa na organização a resistência tende a ser localizada, não sendo reforçada por outros setores que ainda não foram afetados pela mudança. A resistência à mudança, de acordo com Ansoff e McDonnell (1993), pode ocorrer de forma tanto individual como coletiva, e os indivíduos apresentarão resistência à mudança quando ela os tornar inseguros ou quando sua posição de poder for ameaçada, como mostram tanto a experiência acumulada quanto a literatura de psicologia que trata do assunto. Ansoff e McDonnell (1993, p. 470) ressaltam várias causas de resistência às mudanças dos grupos nas organizações:

[...] resistirão a uma mudança na proporção em que ela:
Ameaçar o poder do grupo.
Desrespeitar os valores e normas aceitos.
Basear-se em informação considerada irrelevante.
Basear-se num modelo de realidade diferente do modelo considerado válido pelo grupo.

Outro fator que contribui significativamente para aumentar a resistência à mudança, de acordo com Ansoff (1993), é a distância que pode existir entre a percepção do que está acontecendo e o que é realidade; ou seja, o que está, de fato, acontecendo. Esta é uma reação normal, e Ansoff e McDonnell (1993, p. 471) confirmam esta afirmação quando colocam que “Em condições normais, é obvio que as pessoas reagem ao que sentem estar acontecendo.” Finalmente, devem-se considerar as diferentes culturas nos diversos centros de poder de uma organização dentre os fatores apontados por Ansoff e McDonnell (1993) que contribuem para aumentar a resistência às mudanças “A escala de tradução dos fatores geradores de resistência, [...] em oposição ativa à mudança dependerá dos ímpetos cultural e político dos centros de poder”, uma vez que estas, em sua maioria, são multiculturais.

Com todas as colocações feitas, evidenciam-se os problemas que a resistência às mudanças podem trazer para a organização. No entanto, observa-se que a resistência pode ser interrompida quando a organização encontra-se em uma situação de crise que pode acarretar risco para a sobrevivência desta. Ansoff e McDonnell (1993, p. 470) descrevem este fenômeno como “[...] uma expressão de lealdade negativa à organização, no qual a resistência é tanto menor quanto maior é a iminência de crise de sobrevivência.”

2.3.2 Influência da cultura institucional
O conceito de cultura é usado genericamente para “[...] significar que diferentes grupos de pessoas têm diferentes estilos de vida.” (MORGAN, 1996, p. 116). Segundo Morgan (1996), para compreender as diferenças no comportamento organizacional, deve-se compreender os fatores culturais que configuram os indivíduos e as suas organizações. Desta forma, para a compreensão da cultura das Instituições de Ensino Superior, deve-se buscar o entendimento da soma de aspectos culturais que envolvem o dia-a-dia das atividades acadêmicas, assim como peculiaridades comportamentais formadas a partir de influências históricas, regionais, econômicas, políticas e sociais ocorridas ao longo dos anos. Torna-se necessário, entretanto, ressaltar, segundo aponta Ansoff e McDonnell (1993), o fato de as organizações serem, em sua maioria, multiculturais, possuindo vários centros de poder, e cada um deles estaria associado a uma dada cultura. Assim, a organização poderia apresentar comportamentos variados dependendo do tipo de cultura de cada centro de poder. Morgan (1996)  concorda com este fato e define as organizações como “[...] minissociedades que têm os seus próprios padrões distintos de cultura e subcultura.” (MORGAN, 1996, p. 125).

Dessa forma, cada processo de implantação do planejamento torna-se único. Ainda que a metodologia co