A urgência das competências de humanização para a gestão educacional

A urgência das competências de humanização para a gestão educacional

      Ana Marli Hoernig[1]

Breno Arno Hoernig Júnior[2]

 

Resumo                                                                                                            

O presente artigo tem como tema as competências de humanização essenciais à gestão educacional na atualidade. Tem-se como objetivo identificar competências de humanização na gestão educacional contemporânea. A metodologia utilizada é de natureza qualitativa com revisão de literatura pertinente ao tema para construir o referencial teórico. Os resultados obtidos apontam algumas competências de humanização relevantes como a autonomia, articulação, flexibilidade, respeito à diversidade, diálogo, dinamismo e ética. Conclui-se pela necessidade de formação de gestores com competências de humanização essenciais à gestão educacional.

Palavras-chave: Competências de humanização, gestão educacional, gestão humanizadora.

 

Introdução                                                               

Este artigo apresenta uma abordagem que procura identificar competências de humanização na gestão educacional, assunto de grande relevância no contexto educacional contemporâneo. Instituições educacionais tem educandos como atores principais, razão de ser do fazer educativo. Entre os demais integrantes desta extraordinária composição estão os professores e, entre outros, o gestor educacional. É sobre o gestor educacional e suas competências que discorremos a seguir.

Encontramos em Farias (2014) que na atualidade existe um apagão de líderes em diversos segmentos de nossa sociedade, e menciona ainda a falta de competências essenciais ao líder. De acordo com o que escreve esta autora “faltam gestores capacitados para assumir a responsabilidade de desempenhar com excelência as demandas de autodesenvolvimento e de desenvolvimento de suas equipes” (p. 23, 2014).

Em consequência de crises econômica pelas quais passa a humanidade, temos, também, crises na educação. Entendemos que uma dessas heranças seria uma preocupação demasiada que, com uma exigência em buscar resultados difíceis de alcançar que não priorizam as humanidades.

Esta competitividade que chega à educação provoca grandes e irrecuperáveis perdas do que é essencial à mesma, a formação humana, que ancora-se em competências sociais, as quais conforme Nussbaum (2015, p. 7) são “competências decisivas para o bem-estar interno de qualquer democracia e para a criação de uma cultura mundial generosa, capaz de tratar, de maneira construtiva, dos problemas mais prementes do mundo”. 

Para Fossatti (2013) as pessoas não são apenas um número dentro das instituições, mas cada pessoa tem a sua história de vida com desejos e necessidades de “serem tocadas pela singularidade de um encontro que humaniza” (p. 159). Partindo desta premissa voltamos nosso olhar para as humanidades ou competências de humanização tão necessárias nas relações interpessoais.

Considerando que abordamos o tema gestão educacional, direcionaremos nosso foco para as competências do gestor educacional e seu papel como diretor, líder de uma instituição o qual “consegue aglutinar as aspirações, os desejos, as expectativas da comunidade escolar e articular a adesão e a participação de todos os segmentos da escola na gestão de um projeto comum” (LIBÂNEO, 2004, p. 113).

A revisão da literatura pertinente ao tema abordado, a partir de Libâneo, aponta o gestor educacional como uma referência relevante para construir um cenário educativo com ênfase no desenvolvimento de uma gestão participativa. O gestor das instituições educativas, detentor de competências de humanização, que lidera pelo exemplo, influenciando equipes, alcançando uma utopia de multiplicar solidariedade, encontramos em Fossatti, com o registro de um caminhar que possibilita vislumbrar uma gestão humanizada.

Ao procurarmos delinear o perfil do gestor educacional baseado em competências de humanização, acreditamos estar alinhados com a orientação do Plano Nacional de Educação (Brasil, 2014) no tocante meta 19 que trata da gestão educacional e refere que a mesma deve ser democrática, associada a critérios de mérito e desempenho, bem como à consulta pública à comunidade escolar. Para além da realidade brasileira, encontramos no mundo globalizado, segundo Valenzuela e Abdala Duarte (2017, p. 205) que “A educação cada vez mais se mostra como o principal fator de desenvolvimento dos grupos sociais, quer dizer, do desenvolvimento social, político, econômico e tecnológico”.

No presente texto em que temos como objetivo identificar competências de humanização na gestão educacional contemporânea. Para o nosso estudo consideramos a afirmação de Ambriz Mendoza e López Valdovinos (2017, p. 170) “A investigação educativa se desenvolve fazendo a educação”. Partimos da concepção de que não existe ciência sem a aplicação de métodos e apresentamos a seguir o percurso metodológico deste artigo. Quanto à natureza a presente abordagem tem cunho qualitativo, pois, para o tema abordado, evidenciam de melhor forma os elementos existentes na realidade estudada.

A pesquisa qualitativa é “mais atenta com sua dimensão sociocultural que se expressa por meio de crenças, valores e práticas” (MYNAIO, 2017, p. 2). Buscou-se na literatura revisada autores que acentuem os valores que acreditamos devem ser mantidos e inseridos nos processos de gestão. Utilizou-se o diário de campo dos pesquisadores por considerar que este permite aos mesmos colocar sua posição sobre o tema em estudo, tendo assim, “a comunicação do pesquisador em campo como parte explícita de produção de conhecimento” (FLICK, 2009, p. 25).

Quanto às fontes de informação para construir o referencial teórico, o estudo é realizado a partir da revisão de literatura: fontes bibliográficas e artigos oriundos de buscas em sites especializados, os quais permitem ao pesquisador o contato direto com as temáticas abordadas. Para busca dos artigos utilizou-se os descritores gestão educacional humanizada, gestão humanizada e gestão educacional. Para o descritor gestão educacional humanizada não se encontrou textos nos sites consultados. Os outros dois descritores permitiram encontrar os artigos utilizados que constam nas referências.

Após a introdução, faz-se a apresentação e discussão dos principais resultados encontrados de modo que o presente texto foi construído com base nas ideias dos autores consultados dialogando com os autores deste trabalho, o qual se limitou a identificar as competências de humanização no perfil do gestor educacional e como estas podem contribuir para uma gestão educacional humanizada. Finalmente, seguem-se as considerações finais, apontando contribuições do estudo e caminhos de pesquisas futuras, posto crermos como Bocciolesi, Melacarne e López Gómez (2017, p. 181) que “a integração entre investigação, inovação e evolução incide em desenvolvimento profissional”.

 

Gestão educacional

Do âmbito doméstico a corporações transnacionais temos que a gestão da pequena célula a macro organização, tem papel preponderante e indiscutível para o sucesso da mesma. Libâneo (2004, p. 90) afirma que “Nas escolas ainda vigoram formas de gestão centralizadoras, burocráticas e inibidoras da participação. É preciso mudar mentalidades, saber como introduzir inovações e como são instituídas novas práticas”. Contudo entendemos que nas organizações deve haver um consenso conduzido por um líder ou, alguém que, em última instância determine um posicionamento, dê uma direção ao grupo ou instituição, conforme se fizer necessário. Frajo Figueroa (2017, p. 195) afirma “Tem sido o amplo crescimento das dinâmicas e práticas sociais, o gerador das demandas que as instituições universitárias enfrentam hoje em dia”. Estas demandas alcançam todas as instituições e solicitam respostas.

Segundo Chanlat (2010), existem na atualidade, modelos de gestão com concepções características próprias de recursos humanos e de organização. Podemos citar algumas destas características como divisão de trabalho fragmentada, tempo como um recurso econômico, sendo que o trabalhador deve produzir o máximo em um tempo mínimo, rigidez de horários e os seres humanos que devem dedicar suas forças como engrenagens da máquina organizacional. Este modelo de gestão quantifica e impessoaliza seres humanos.  A produção é buscada incessantemente e seguramente muitos resultados são alcançados, mas o precioso tempo é priorizado em detrimento às relações humanas.

 Além do fator tempo, temos nas organizações, a questão da competitividade, certamente está atrelada ao primeiro no que tange a resultados. Para ser competitivo, de acordo com Chanlat (2010) é necessário empenho total e compromisso pessoal, com empresas mais flexíveis ou virtuais. Para este autor, com a globalização surgem “novas práticas gerenciais em matéria de gestão, e em particular de gestão de recursos humanos, em nome da competitividade, têm consequências sobre os indivíduos e as organizações” (CHANLAT, 2010, p. 139). Silva e Sá (2017, p. 77) concordam com o autor anteriormente citado quando afirmam ser “nítida a existência de uma tensão entre os princípios democráticos e os princípios da eficácia e eficiência”. Carvalho (2017, p. 90) também referencia as tensões experimentadas pelo gestor educacional, o qual “se encontra subjugado a um controle sistemático a partir de normas e regulamentos que em nada propiciam o desenvolvimento de algo de novo e especificamente característico da escola”.  Sobre tensões na administração educacional abordam Torres e Lima (2017), escrevem sobre a oposição entre “as abordagens prescritivas e normativistas, preocupadas com as fórmulas de bem organizar e gerir a escola, e as abordagens de pendor analítico e interpretativo, focadas na compreensão dos processos e dinâmicas sócio organizacionais”. Para os autores é difícil o diálogo entre as duas perspectivas, havendo “incipiente reflexividade no interior de cada uma delas, não tem favorecido o aprofundamento, o alargamento e a reconceitualização do campo da administração educacional” (p. 30).

Dentro de concepções de gestão com fins lucrativos as consequências econômicas podem ser de curto, médio ou longo prazo, mas muito reais, tanto para ganho como para perda. Entretanto para Chanlat (2010), real e profundo também é o efeito sobre a vida dos indivíduos, a carga de trabalho, saúde e vida familiar. Algumas exigências suportáveis, outras poderão trazer danos físicos e, em maior intensidade, os desajustes psicológicos, considerando que “há uma demanda externa que exige respostas rápidas e qualificadas, na maioria das vezes, muito além das possibilidades existenciais construídas em tempo real” (FOSSATTI, 2013, p. 103). Concordam com este autor, Ganga-Contreras e Navarrete-Andrade (2014, p. 471) ao escreverem que:

Em um contexto organizacional altamente globalizado e competitivo, onde a eficiência, eficácia, efetividade, velocidade de resposta e orientação faz do cliente o usuário, tem se transformado em verdadeiros imperativos estratégicos, é quase axiomático, porém ainda assim necessário, planejar a relevância de centrar-se no único fator que pode gerar verdadeiras vantagens competitivas nítidas e sustentáveis no tempo: referimo-nos evidentemente às pessoas.

Partindo da premissa de que a competitividade está diretamente vinculada à atividade profissional do indivíduo, entende-se que “com o desenvolvimento do capitalismo financeiro, o ego de cada indivíduo tornou-se um capital que é preciso fazer frutificar” (GAULEJAC, 2014, p. 81). Segundo este autor, esta visão de gestão gera uma potencial rentabilização do ser humano. Sim, ainda não eliminamos as ciências humanas dos currículos, mas os seres humanos têm preço, tem liquidez. Concordamos com Fossatti (2013, p.103) quando afirma que “a busca de atualização se tornou um quase frenesi necessário e enlouquecido para que se possa continuar na luta por garantir reconhecimento no meio em que se atua”.

Em consonância com o autor supracitado encontramos Bocciolesi, Melacarne e López Gomez (2017, p. 177) quando afirmam que “segundo o atual sistema econômico e produtivo se necessita cotidianamente, a nível europeu, de perfis cada dia mais especializados”. Parece-nos que o profissional, como num interminável estágio, nunca se efetiva, não tem segurança, segundo Gaulejac (2014) a cada período de seu desenvolvimento o indivíduo precisa prestar contas, demonstrar uma contabilidade existencial para garantir sua empregabilidade. Seria viável supor que tanto empenho, direcionado para se manter em seu posto, sugam do indivíduo suas energias e o exaurem de tal modo que relacionamentos ficam em segundo plano e atos solidários não são lembrados.

Nussbaum (2015, p. 7) nos dá um alerta quando afirma: “Parece que estamos nos esquecendo da alma, do que significa para a mente abrir a alma e ligar a pessoa com o mundo de modo rico, sutil e complexo”.  Em nosso cotidiano vivenciamos situações nas quais a riqueza não é da alma e a sutileza não é do afeto. Na nova ordem mundial, na era do conhecimento, vivemos com fins lucrativos, somos business. Para Gaulejac (2014), emergimos como o manager, e nesse conceito a pessoa ideal é aquela que empreende. Certamente é correto querer crescer e realizar-se profissionalmente, preocupar-se e ocupar-se do bem-estar próprio e da família, mas um bem-estar apenas material e financeiro leva a um reducionismo onde impera o ter, o fazer, nos encontramos então com o que afirma Gaulejac (2014, p. 191):

A gestão de si mesmo torna-se um imperativo que se exprime pela inflação galopante de obras que lhe são consagradas: melhor pilotar sua vida, tornar-se a si mesmo, ganhar em eficácia, emergência de técnicas de gestão da subjetividade que mobilizam o indivíduo, do lado da autonomia, da autoestima, do reforço narcísico, da reflexividade, canalizando totalmente os investimentos psíquicos para objetivos de rentabilidade e de desempenho.

Para Fossatti (2013), a ciência e a técnica estão em galopante progresso e entendemos que não há perspectiva de freá-los. Para este autor, a velocidade da informação ocasiona um acúmulo de dados que entram em descompasso com o desenvolvimento da pessoa, seus hábitos e valores, comprometendo a construção de uma vida com sentido. Com todo este avanço, que culmina com a globalização “onde se mundializaram as tecnologias de informação e comunicação, os saberes e as grandes ou pequenas descobertas, ainda não se deram passos na universalização da solidariedade” (FOSSATTI, 2013, p. 105).

No devir da pessoa ela passa pelo mundo do trabalho, buscando a subsistência, com questões urgentes a atender para sobreviver, terá ela sufocado seus demais anseios, parece ter esquecido do seu eu. Neste sentido, encontramos em Gaulejac (2014, p. 193) que “na ideologia da realização de si mesmo, o humano tem um potencial que se tem de desenvolver para colocá-lo em sinergia com os objetivos de rentabilidade da empresa”. Para este autor, nas engrenagens das organizações a realização do indivíduo estará em congruência quando alcançar a eficácia dos grupos e da produtividade.

O caminhar do ser humano, ao mesmo tempo em que deveria encontrar sentido para a vida enquanto se realiza profissionalmente denotam distanciar-se na sociedade atual em que “os laços sociais, os vínculos familiares, religiosos, associativos ou cooperativos parecem esfacelar-se, recai maciçamente sobre a pessoa a responsabilidade por seu existir no mundo” (FOSSATTI, 2013, p. 105). Nesta reflexão iniciamos a falar da gestão, e, no evoluir da mesma, relacionamos vida profissional e sentido de vida. Concluímos o que é evidente; o ser humano é um todo, suas vivências não se dissociam, logo, os modelos de gestão das instituições são assimilados culturalmente em maior ou menor intensidade, alcançam e influenciam a todos os segmentos da vida do indivíduo, perpassando inclusive a educação.  Com esta percepção, concordamos com Bocciolesi, Melacarne e Lópe Gómez (2017, p. 175) quando afirmam “necessitamos melhorar a ação educativa e o atuar pedagógico para entender e melhorar a condição da própria humanidade”.

Este breve contraponto, procurando confrontar conceitos pragmáticos e utilitaristas com conceitos humanísticos, nos permite acreditar que precisamos manter os primeiros e preservar os segundos.  Para Garcia (2017, p. 172) “há uma crença generalizada na possibilidade de estabelecimento da gestão democrática da educação e da escola dentro da ordem do capital”. Deste modo, lembramos a relação que podemos e precisamos estabelecer com a educação, onde inclusive, poderemos resgatar saídas para encontrar o equilíbrio entre o que até aqui delineamos.

Tudo o que diz respeito à produção empresarial é quantificável, com normatizações que buscam também qualidade, contudo o foco principal é o resultado, é o produto. Não pode ser assim na educação, seres humanos não devem ser vistos como um número de matrícula; atrás de um crachá existe uma pessoa que necessita ser tocada em sua singularidade (FOSSATTI, 2013). Entretanto, os educandos, razão de ser das instituições educacionais, bem como os demais atores das mesmas estão sob uma égide administrativa. Sabemos que as instituições necessitam desenvolver conceitos administrativos em sua gestão, porém através do recorte gestão educacional, buscamos na educação respaldo para as questões sobre as quais vamos discorrendo, considerando o que informam Valenzuela e Abdala Duarte (2017, p. 205) ao afirmarem que “para a sociedade, a educação é vital para um bom funcionamento, os sistemas educativos devem ser de qualidade, de acordo com a demanda da mesma, a qual é cada vez mais exigente a respeito dos aspectos materiais e capacidades pedagógicas para os estudantes”.

Podemos compreender assim que a gestão da escola não está dada, pronta e acabada, ou ainda que somente faz novas negociações com as políticas vindas de outras esferas, mas que ela constrói a sua própria política de gestão, (ABDIAN, ANDRADE, PARRO, 2017, p. 738). Aos gestores faz-se necessário, segundo Barbora, Arruda e Melo (2017, p. 299), “repensar suas ações em sala de aula e em sua postura profissional, de modo a compreender os processos envolvidos nas inovações de gestão pedagógica, administrativa, financeira e curricular”.

Entendemos que instituições educacionais deverão nortear suas práticas bem amparadas por gestões que implantem conceitos técnicos e conceitos de humanização de tal maneira que isto seja marcado “por uma forte tendência à adoção de práticas interativas, participativas e democráticas, caracterizadas por movimentos dinâmicos e globais” (LÜCK, 2013, p. 30). Tais práticas tendem a contribuir para a humanização de todos os atos que ocorrem na esfera institucional. Concordamos com Tardif (2010) o qual afirma que “assim como não existe trabalho sem técnica, também não existe processo de ensino-aprendizagem sem pedagogia”. Desta maneira, o caráter dinâmico dos atos educativos remete a uma prática reflexiva que viabiliza fazer educação de qualidade, porém humanizada, deste modo chegaremos mais perto de um adequado conceito de liderança definido por Libâneo (2004, p. 89), quando diz que “Liderança é a capacidade de influenciar, motivar, integrar e organizar pessoas e grupos a trabalharem para a consecução de objetivos”. Barros, Santos e Santos (2016) concordam com esta definição de liderança e remetem à importância das relações interpessoais para o desenvolvimento de uma gestão democrática, segundo estes autores, o manejo na habilidade destas relações, deveria ser contemplado na formação de professores, considerando que estes serão os possíveis gestores escolares.

Para Barbora, Arruda e Melo (2017, p. 290) o gestor educacional atua desenvolvendo “a síntese de um saber pedagógico integrado a um saber administrativo, que forma a base real de funcionamento da escola e abre espaço possível para o apoio à transformação da prática cotidiana da escola”. Nesta direção, as ponderações sobre aspectos humanistas da gestão educacional até aqui apresentados sinalizam para a possibilidade de ver se tornar mais célere o cumprimento da meta 19 do Plano Nacional de Educação com a “participação de pais, estudantes, funcionários, professores, bem como da comunidade local, na discussão, elaboração e implementação de planos de educação, de planos e projetos político-pedagógicos das unidades educacionais” (BRASIL, 2014). O alinhamento da gestão ao disposto nesta meta poderá contribuir para atender as muitas atribuições ao gestor contemporâneo, pois de acordo com Souza e Ribeiro (2017, p. 120), este deverá:

ajustar seu perfil ao compactualismo estatutário, aos regimentos hierárquicos, às deflagrações de defesa do interesse do Estado, aos preceitos dos direitos humanos, ao institucionalismo burocrático, mas também ao dinamismo, a capacidade de agregação dos grupos conflitantes, o igualitarismo e impessoalidade nos atendimentos ao público e decisões. Uma capacidade no trato ao recebimento e aceitação do novo, das transformações e mutações tão comuns nos assuntos e processos de ensino na atualidade.

 

Competências de humanização na gestão educacional

Para discorrermos sobre competências de humanização na gestão educativa partimos do pressuposto que “Necessitamos melhorar a ação educativa e o atuar pedagógico para entender e melhorar a condição da própria humanidade” (BOCCIOLESI, MELACARNE E GOMÉZ LÓPEZ, 2017, p. 175). Consideramos que no fazer educacional todos os envolvidos são imprescindíveis para o sucesso do processo educativo, porém, nesta abordagem direcionamos nosso foco para o papel do gestor.

Gestão participativa onde todos os envolvidos no processo educativo participam é gestão horizontalizada, neste caso conforme escrevem Pareschi, Pareschi e Martini, (2017, p. 7), nas instituições educacionais, as “ações são planejadas, desenvolvidas e avaliadas pelos órgãos colegiados, formados com o incentivo e a mediação do diretor para auxiliá-lo na gestão, nas decisões administrativas, financeiras e político-pedagógica”. Estas competências respaldam o que postulam Duque Ceballosa, García Solartec e Hurtado Ayalad (2017, p. 252) ao afirmarem que “a gestão do conhecimento e as competências têm sido processos que se desenvolveram na atualidade devido à exigência do entorno por estabelecer e aplicar práticas que proporcionem novas estratégias de gestão às organizações”.  Entendemos, conforme Figueroa (2017, p. 196) que “a educação superior deve poder adaptar-se a estas mudanças”, bem como todos os níveis de ensino podem adapatar-se, superando paradigmas ultrapassados, abrindo novos caminhos, buscando respostas. Assim, afirmam Solartec e Hurtado Ayalad (2017, p. 252) “devem ser encontradas as melhores práticas para selecionar, manter e desenvolver de maneira efetiva o talento humano, gerando condições para que este se converta na principal fonte de sucesso organizacional”. No perfil da pessoa do gestor educacional as competências de humanização poderão encontrar-se amalgamadas e haverá circunstâncias que uma ou outra poderá estar em evidência na performance do gestor. A seguir delinearemos um pouco mais algumas destas competências no intuito de reforçar a necessidade de encontrá-las na gestão educacional em ação, pois acreditamos como Bocciolesi, Melacarne e Goméz López, (2017, p. 176) que tais competências “tem muito a ver com a interação e a comunicação, como uma forma singular e operativa de fazer partícipes os demais, o projeto de vida, as aspirações, as crenças e motivações de cada pessoa”.

 

Flexibilidade e ética na gestão educacional

No observar do cotidiano nas instituições e pela expectativa da sociedade e dos educadores em geral, entende-se que a gestão, segundo Abdian, Hojas e Oliveira (2012, p. 408) “é mediação para o alcance de objetivos estritamente educacionais, de difícil mensuração, que requerem transparente e lento trabalho coletivo de construção e vivência de cidadania” e para que ocorra a construção de tal cidadania as instituições, segundo Aguiar (2017, p. 59), devem garantir o “pluralismo de ideias e de concepções pedagógicas, num ambiente educativo que prime pela qualidade e pela ética”.

Esta abertura ao pluralismo de concepções pedagógicas e de ideias caracteriza nossa sociedade atual e remete à flexibilidade que se faz necessária aos gestores educacionais. Neste viés, Ganga-Contreras e Navarrete Andrade (2014, p. 457) pontuam que os interesses acadêmicos “se apoiam em transformações radicais e velozes que está experimentando a sociedade em termos de valores, cívicos e educacionais”. Em decorrência desta profusão de concepções e visões pedagógicas, para estes autores, é imprescindível ao gestor educacional um atuar singular e acentuadamente ético, com comprometimento, que inspire confiança, respeito, apreço e lealdade dos seguidores em direção ao seu líder (p. 457). Ansiamos por pessoas com estes atributos em seu caráter que não abrem mão de uma postura ética e humanizada. Gestores-educadores com tal singularidade poderão responder a demandas globais, pois consonante Pérez-Ruiz (2014, p. 367) “na escola se depositam novas expectativas de formação de acordo com as transformações que estão se produzindo globalmente”.

 

Dinamismo e inovação na gestão educacional

Na era do conhecimento em que a vida social acontece e avança continuamente, conhecimentos se acumulam e muitos se tornam obsoletos. Modelos de gestão e formas de gerir pessoas também se tornam ultrapassadas e carecem se atualizar. De acordo com Müller e Fossatti (2015) tende ao sucesso uma gestão que possibilite o envolvimento de todos os atores sociais na construção do projeto educativo. Sobre isto concordam Mocarzel e Najjar (2017, p. 1835) ao escreverem que “a qualidade deve ser a busca incessante de novas e melhores maneiras de educar: seja melhorando a estrutura física da escola, seja transformando o modelo de gestão, seja qualificando os professores, seja reestruturando a sistemática de ensino”, uma vez que a qualidade da educação está a serviço da sociedade.

Em uma instituição educacional existe planejamento com objetivos definidos e previsão dos meios para atingi-los, contudo no dia a dia das instituições, tudo ocorre ao mesmo tempo – é a dinamicidade do fazer educativo - e constata-se em muitos momentos o quão importante é ter instaurada na instituição a gestão participativa, com um gestor que esteja bem articulado com sua equipe de trabalho, encontramos em Lück (2013, p. 41) que “a gestão democrática ocorre na medida em que as práticas escolares sejam orientadas por filosofia, valores, princípios e ideias consistentes, presentes na mente e no coração das pessoas, determinando seu modo de ser e fazer”.

Constata-se, ainda, que em uma gestão participativa e humanizada, as práticas escolares sejam orientadas por princípios e ideias consistentes, presentes na mente e no coração das pessoas, determinando seu modo de ser e fazer. Que as práticas sejam interativas, participativas e democráticas, caracterizadas por movimentos dinâmicos e globais. Que as ações sejam planejadas, desenvolvidas e avaliadas pelos integrantes do grupo com incentivo e a mediação de líder dotado de competências de humanização. Abertos ao novo, cremos como Irigoyen, Jiménez e Acuña (2017, p. 190) que endossam nosso entendimento quando afirma “O desempenho competente se define por ganhos, como resultados, produtos e ações e pelas diferentes atividades que permitem satisfazê-los, como disposição a novas conquistas ou performances já existentes, realizados agora em novas circunstâncias”.

Cremos na importância da inovação nas instituições educacionais e o quanto podem ser benéficas. Algumas são verdadeiros modismos, passa o tempo e elas passam, não deixando acréscimos. Certamente houve inovações que trouxeram mais prejuízos, em detrimento a algum auxílio. Contudo, o dinamismo da educação, que é o próprio dinamismo da humanidade em evolução não permitirá que seja de outra forma. Cabe aos educadores procurar filtrar e aproveitar o que puder trazer melhor proveito aos educandos. Pensamos em educadores inovadores como definem Pinho e Souza (2014, p. 92) quando escrevem que:

O ser humano tem no seu interior a capacidade encantadora de imaginação para realizar projeções em seu exterior. Ao se referir a criatividade a partir da subjetividade humana, direcionada a especificidade do professor, entende-se que é a superação da normalidade de forma aberta, sensível e reflexiva no expressar de seu interior ao exterior.

Estas autoras escrevem ainda que precisamos considerar que:

Cada pessoa tem a sua particularidade, seu potencial humano e a sua responsabilidade individual, faz-se necessário saber viver em sociedade, ter consciência em grupo, pois em uma escola não há funcionalidade a partir de um ser único, e sim em uma comunidade educativa e criativa.  (2014, p. 93).

 

As autoras supracitadas remetem ao dinamismo das relações e teríamos, então, uma competência humana, relacional, uma competência grupal, quando a subjetividade de um indivíduo encontra a de outro. Em se tratando de fazer educacional, esta é uma utopia de educadores visionários; quanto mais esta competência se desenvolver, maior será o êxito dos atos educativos.

 

Articulação e autonomia na gestão educacional

O gestor educacional tem demandas a atender, as previstas no planejamento e outras que surgem de forma inesperada, inerentes no contexto de gerir pessoas. Sabendo-se que o gestor não é dotado de onipotência, é razoável supor que faça sua gestão de pessoas com pessoas, tendo ao seu lado pessoas certas, co-líderes preparados para compartilhar tão grandes atribuições da gestão. Sobre isto encontramos em Libâneo (2004, p. 89) que se faz necessário estar articulado com a equipe “no compartilhamento de intenções, valores, práticas, de modo que os interesses do grupo sejam canalizados para esses objetivos, e que várias pessoas possam assumir a liderança e desenvolver essas qualidades”. Gestões democráticas e participativas não se constroem instantaneamente, é tarefa árdua, especialmente para o gestor, que precisa munir-se de muita paciência para conciliar tantas diferenças e interesses que podem existir no seu grupo de liderados, mas vencer resistências e inovar caracteriza o momento educacional que vivemos.

Entendemos, conforme Mocarzel e Najjar (2017) que necessitamos mais que aparar arestas, procurando mudar formas de poder e organização da sociedade. Requer-se do gestor educacional que tenha extraordinárias capacidades se ficar refém de uma gestão tradicional, mas ao atentar para o que escreve Libâneo (2004, p. 90), temos um alento, pois “o melhor meio de promover a gestão participativa consiste em implantar a prática da participação em um clima de confiança, transparência e respeito às pessoas”. Para Carvalho (2014) esta gestão participativa e descentralizada vai se efetivando à medida que ocorre participação e autonomia da escola, onde os atores sociais envolvidos atuarão mostrando que podem contribuir com sua participação determinante no processo.

O perfil do gestor educacional com competências de humanização se relaciona com a construção da gestão participativa embasada em competências como “autonomia, democratização, descentralização, qualidade e propriamente a participação, conceitos esses que devem ser debatidos coletivamente para aprofundar a compreensão e gerar maior legitimidade e concretude no cotidiano” (BRASIL, 2014). De acordo com Barbora, Arruda e Mello (2017, p. 290) “a possibilidade de uma prática pedagógica inovadora emerge como um dado da realidade em que se constrói um saber, colocando-o diante das ações e das situações postuladas como necessárias”. Para os autores isto irá desencadear o desenvolvimento de “um contexto marcado por profundas mudanças na vida da instituição escolar, indo em direção ao enfrentamento crítico ante os desafios do trabalho pedagógico escolar” (p. 290). 

Ganga-Contreras e Navarrete-Andrade (2014, p. 457), escrevem que “a um líder é adequado idoneidade e suficiência para codificar e decodificar a missão e visão institucional em atuações concretas, precisas e não fragmentadas”. Desta maneira poderá enfrentar desafios e com o papel destacado para implementar a escola autônoma e democrática, que conforme Fischer e Guimarães (2016, p. 1823) “exige maior envolvimento, maior participação, maior responsabilização dos atores, que passam a coproduzir com a escola em busca de alternativas que possibilitam melhor qualidade no ensino”. Em nosso entendimento, a percepção deste autor define uma gestão articulada, contudo com autonomia.

 

Diversidade e capacidade de diálogo na gestão educacional

Sobre o gestor com estas competências de humanização, temos uma diretriz em Libâneo (2004, p. 91), o qual escreve que é “imprescindível que todos desenvolvam competência para realizar diagnósticos, definir problemas, formular objetivos, gerar soluções e estabelecer atividades necessárias para alcançar os objetivos”. Parece-nos claro que o gestor da atualidade lidera com pessoas e busca desenvolver competências que não constam apenas em sua formação acadêmica. Consoante escrevem Ganga-Contreras e Navarrete-Andrade (2014, p. 457), deverá apresentar “habilidades comunicacionais (capacidade de oratória), comportamentos equilibrados (emocionalmente estáveis), inspiradores de respeito e confiança, equilibrados, prudentes, vigorosos (fortes e com atitude positiva) e altamente motivadores.

Nussbaum (2015, p. 7) afirma que “essas competências estão ligadas às humanidades e às artes: a capacidade de pensar criticamente; a capacidade de transcender os compromissos locais e abordar a questões mundiais como um “cidadão do mundo”. As questões mundiais referidas pela autora são de tão grande diversidade que necessitam ser conhecidas e enfrentadas na educação. Este desafio à gestão educacional se constitui resposta ao que nos é apresentado por Pérez-Ruiz (2014, p. 367) sobre a existência de uma “efetiva variedade de interesses, expectativas, motivações e posicionamentos que os distintos agentes desenvolvem em suas relações mútuas sobre a base de determinados propósitos educativos”. Ao procurarmos ter esse entendimento e alargarmos nossa visão de gestão educacional, tanto com os peculiares atributos técnicos como com aspectos de humanidades na gestão não é apenas necessário, é proveitoso.

Ao longo de nossa abordagem apresentamos breves visões de gestão participativa com aspectos de humanização. Entretanto, para além de acreditarmos nas necessidades de humanizar a gestão pelo valor intrínseco das competências de humanização, parece-nos que a sociedade pede uma gestão que ultrapasse modelos meramente burocráticos. Em consonância com esta visão se encontra Pérez-Ruiz (2014, p. 367) ao afirmar que “a gestão tem se convertido em um assunto de interesse particular por quanto, por uma parte, concentra os ideais de funcionamento organizacional que devem seguir os centros educativos enfrentando as exigências de uma sociedade altamente cambiante e diversificada”. Este mesmo autor sugere o quanto à adequada gestão poderá corroborar favoravelmente à educação, pois “reflete a variedade de interesses em sua efetiva concretização, expectativas, motivações e posicionamentos que os distintos agentes desenvolvem em suas relações mútuas sobre a base de determinados propósitos educativos” (p. 367).

Para Pérez-Ruiz (2014, p. 367) o cenário global solicita “constante redefinição dos fins educativos com implicações diretas nas formas de atuação no interior dos centros educativos”. O gestor-educador da contemporaneidade precisará, conforme Bocciolesi, Melacarne e Goméz López, (2017, p. 175) “estar atento às diferentes mudanças globais e também as demandas do contexto local”.  Estes autores afirmam que a sociedade atual passa por tão grandes mudanças que necessita atualizar-se permanentemente para responder satisfatoriamente e humano aos grandes dilemas e desafios que se nos apresentam (2017).

À guisa de conclusão, procuramos definir então, pelos achados da literatura, que uma gestão participativa consiste em implantar a prática da participação em um clima de confiança, transparência e respeito às pessoas. Portanto, as competências que se buscam construir no gestor apontam para a capacidade de realizar diagnósticos, definir problemas, formular objetivos, gerar soluções e estabelecer atividades necessárias para alcançar os objetivos, com autonomia, articulação, flexibilidade, respeito à diversidade, diálogo e dinamismo. Isto se dá através de um trabalho coletivo, que possibilite o envolvimento de todos os atores sociais na construção do projeto educativo. Desta maneira o gestor educacional em ação numa gestão humanizada terá capacidade de influenciar, motivar, integrar e organizar pessoas e grupos a trabalharem para a consecução de objetivos. Tal gestão ocorrerá com o compartilhamento de intenções, valores, práticas, de modo que os interesses do grupo sejam canalizados para esses objetivos, e que várias pessoas possam estar preparadas para assumir a liderança e desenvolver essas qualidades.

 

Considerações finais

O presente texto realiza uma sucinta reflexão buscando identificar competências necessárias à gestão educacional da contemporaneidade. Identificamos algumas competências de humanização tais como: autonomia, articulação, flexibilidade, respeito à diversidade, diálogo, dinamismo e ética, entre tantas outras. Tais competências são referenciadas por vários autores da literatura visitada, posto isto, cremos que requerem ser buscadas com zelo para compor o perfil do gestor da atualidade. Os achados na literatura apontam para superação de tensões e resposta aos desafios, a busca por alternativas e transformações com novas e melhores maneiras de educar a partir da aceitação do novo, abrindo espaço para o apoio à transformação e inovações em todas as nuances da gestão.

Nossa abordagem é de pouca abrangência, necessitando um aprofundamento maior para delinearmos melhor o perfil do gestor com tais competências. Para que tal perfil seja elaborado com mais precisão e consistência, sugere-se uma busca mais detalhada na literatura pertinente ao assunto. Sugere-se, também, como uma interessante possibilidade de estudos, identificar como as dimensões de competências de humanização contribuem para os resultados dos serviços prestados pelas instituições.

A busca por competências de humanização nas instituições educacionais ao se efetivarem gera um clima harmônico na comunidade educativa. Considerando que as instituições são as células, as unidades do todo da educação, tais circunstâncias poderão desencadear um efeito positivo que se estende das comunidades para a toda a sociedade.

 

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