A influência das inteligências pessoais e emocional na gestão educacional

A influência das inteligências pessoais e emocional na gestão educacional

Ana Marli Hoernig – Universidade La Salle

Paulo Fossatti – Universidade La Salle

The influence of personal and emotional intelligences in educational management

La influencia de las inteligencias personales y emocionales en la gestión educacional

 

Resumo

O presente artigo aborda a gestão educacional sob a perspectiva das diferentes manifestações da inteligência. Objetiva mostrar os benefícios da aproximação entre a gestão educacional e as inteligências pessoal e emocional em instituições de educação. Utilizou-se metodologia qualitativa com revisão de literatura e diário de campo dos pesquisadores. Os resultados apontam para benefícios de humanização no desenvolvimento das inteligências pessoal e emocional nos relacionamentos humanos nas organizações educacionais. Constata-se que é relevante, no gerenciamento de grupos humanos, considerar a influência destas inteligências para o sucesso e a efetivação de uma gestão educacional humanizada.

Palavras-chave: organizações educacionais; administração da educação; inteligências múltiplas.

 

Abstract

This article deals with the educational management from the perspective of the different manifestations of intelligence. It aims to show the benefits of the approximation between educational management and personal and emotional intelligences in educational institutions. A qualitative methodology has been used with literature review and field diary of the researchers.  The results point to benefits of humanization in the development of personal and emotional intelligences in human relationships in the educational organizations. It is verified that it is relevant, in human group management, to consider the influence of these intelligences for the success and the implementation of a humanized educational management.

Keywords: Educational organizations; educational administration; multiple intelligences.

 

Resumen

El presente artículo aborda la gestión educacional bajo la perspectiva de las distintas manifestaciones de la inteligencia. Objetiva mostrar los beneficios de la aproximación entre la gestión educacional y las inteligencias personal y emocional en instituciones de educación. Se ha utilizado metodología cualitativa con revisión de literatura y diario de campo de los investigadores. Los resultados señalan beneficios de humanización en el desarrollo de las inteligencias personal y emocional en las relaciones humanas en las organizaciones educacionales. Se constata que es relevante, en la administración de grupos humanos, considerar la influencia de estas inteligencias para el éxito y la efectuación de una gestión educacional humanizada.

Palabras-clave: Organizaciones educacionales; administración de la educación; múltiples inteligencias.

 

Introdução

 

Inseridas no contexto da educação, as instituições educacionais têm como finalidade última intervir na aprendizagem e desenvolvimento do educando. Para que isto ocorra necessitam administrar recursos, programas, procedimentos e normas (FELICETTI e MOROSINI, 2010). Todos os atores da instituição têm funções específicas e relevantes para que isto aconteça, sendo que para haver sucesso neste processo nenhuma das instâncias pode ser desconsiderada ou deixar de cumprir seu papel. Entretanto, nas circunstâncias que envolvem a prática educativa na contemporaneidade, como educadores, somos constantemente surpreendidos com novas solicitações. De acordo com Fossatti (2013, p. 103), “há uma demanda externa que exige respostas rápidas e qualificadas, na maioria das vezes, muito além das possibilidades existenciais construídas em tempo real”. Estas exigências alcançam a sociedade como um todo e, consequentemente, a educação.

Em todas as áreas de atuação, os profissionais são pressionados pelo sistema econômico vigente a buscar atualização e qualificação. Isto se dá de uma forma intensa e urgente, bem definido por Fossatti, quando diz que “a busca de atualização tornou-se um quase frenesi necessário e enlouquecido para que se possa continuar na luta por garantir reconhecimento no meio em que se atua” (2013, p. 103). Parece-nos, conforme encontramos em Gaulejac (2014), que nesta nova ordem mundial, dominada por valores de empreendimento, tudo é lucro, tudo é business. Consoante Ganga-Contreras e Navarrete-Andrade (2014, p. 471), temos que:

 

Em um contexto organizacional altamente globalizado e competitivo, onde a eficiência, eficácia, efetividade, velocidade de resposta e orientação ao cliente ou usuário se transformaram em verdadeiros imperativos estratégicos, tona-se quase axiomático, mas ainda assim necessário, ponderar a relevância de centrar-se no único fator que pode gerar verdadeiras vantagens competitivas nítidas e sustentáveis no tempo: referimo-nos evidentemente às pessoas[i].

 

Estas questões e demandas perpassam todos os setores das instituições e chegam aos gestores educacionais. Pergunta-se, então, poderá o gestor influenciar as pessoas? Como o gestor educacional poderá atuar para motivar seus liderados e a comunidade educativa incentivando-os a desenvolverem diferentes formas de inteligência? Lançamos um olhar sobre literaturas de autores humanistas buscando respostas sobre como efetivar pedagogias e práticas exitosas que contribuam para alcançar níveis mais complexos de desenvolvimento das competências humanas dos educandos. Fazemos uma abordagem sobre gestão educacional, sob a perspectiva das manifestações da inteligência nas relações interpessoais. Na revisão de literatura, nos atemos à teoria das inteligências múltiplas, as quais parecem proporcionar uma estrutura útil para considerar as distintas contribuições dos indivíduos nos relacionamentos interpessoais (GARDNER, 1995). Também considerarmos os estudos sobre inteligência emocional, pois, consoante Goleman (1995), a aptidão emocional é determinante para o bom uso de outras aptidões que tenhamos.

 

Metodologia

 

Para compormos o presente artigo utilizou-se metodologia qualitativa com revisão de literatura pertinente ao tema gestão educacional.  Fez-se a análise textual do material estudado, sendo que os resultados se traduzem em aspectos conceituais, considerando a “pesquisa como o procedimento racional e sistemático que tem como objetivo proporcionar respostas aos problemas que são propostos” (GIL, 2016, p. 1). Buscou-se literatura que abordasse aspectos de humanização e textos que apontassem para o uso das inteligências nas relações entre os indivíduos, pois ainda se encontram práticas gestoriais onde tais aspectos deixam a desejar, bem como alguma tendência a eliminá-las em nome da praticidade. Considerou-se de fundamental importância a contribuição do diário de campo dos pesquisadores, que foi utilizado para a redação deste trabalho, por considerar-se que esse também favorece a expressão do entendimento e a posição dos autores sobre o tema estudado.

Para a pesquisa na literatura utilizaram-se os descritores inteligência emocional, inteligências pessoais e inteligências intrapessoal e interpessoal, de modo que chegamos aos textos utilizados para compor a redação do presente trabalho. Ao realizarmos a busca encontramos muitas publicações que tratam da inteligência emocional teorizada por Goleman. Sobre as inteligências pessoais estudadas e apresentadas por Gardner em sua teoria das inteligências múltiplas, constatou-se que existem publicações sobre a teoria como um todo, entretanto, para as inteligências pessoais abordadas especificamente, os estudos encontram-se inseridos nas publicações que estudam a teoria completa. A seguir passamos à abordagem sobre o tema proposto para o presente artigo, com vistas a atender o objetivo enunciado anteriormente. O desenvolvimento do trabalho subdivide-se em dois tópicos: a humanização contribuindo para atender demandas do gestor e as inteligências pessoais e a inteligência emocional na atuação do gestor.

 

Como a humanização pode contribuir no exercício da gestão educacional?

 

Ao longo da vida docente de um educador há muitos desafios e questionamentos; há aqueles profissionais que abandonam a educação porque descobrem que não têm vocação e vão buscá-la em outra área de atuação. Também há aqueles que descobrem que não têm aptidão e permanecem; muitos desses não se realizam e pouco contribuem para a realização dos educandos. Contudo muitos educadores estão de corpo e alma no seu ofício. Esses fazem a diferença, tanto para si mesmos, como para aqueles que educam, pois fazem:

 

Uma educação de qualidade que persegue o desenvolvimento das potencialidades de cada pessoa, respeitando suas características e necessidades e vislumbra a formação de pessoas capazes de atuar de forma ética, crítica, participativa e responsável no contexto em que vivem, pautando seus modos de ser e agir pelo bem-estar comum (SARMENTO, MENEGAT, RAMIREZ, 2015, p. 317).

 

Indubitavelmente, fazer educação de qualidade é tarefa para todos os envolvidos no fazer educativo. Aqui, opta-se pelo foco no gestor educacional, pois ele é um ator que pode contribuir de forma decisiva para efetivar uma educação de excelência. E, desse modo, para a área das humanidades direcionamos nosso olhar. Neste cenário nos voltamos para o documento Educação 2030, a Declaração de Incheon que respalda os argumentos desenvolvidos neste artigo, pois lá registra-se que a educação:

 

É inspirada por uma visão humanista da educação e do desenvolvimento, com base nos direitos humanos e na dignidade; na justiça social; na inclusão; na proteção; na diversidade cultural, linguística e étnica; e na responsabilidade e na prestação de contas compartilhadas. Reafirmamos que a educação é um bem público, um direito humano fundamental e a base que garante a efetivação de outros direitos. Ela é essencial para a paz, a tolerância, a realização humana e o desenvolvimento sustentável. Reconhecemos a educação como elemento-chave para atingirmos o pleno emprego e a erradicação da pobreza (UNESCO, 2016, p. III).

 

A Declaração de Incheon, como outros documentos transnacionais sobre educação, evidencia que no momento social no qual vivemos estamos globalizados e, para Farias, (2014), com as demandas interculturais, as instituições passaram a ter novas percepções e a exigir mais de seus gestores. Para Chanlat (2010), os modos de gestão são influenciados por fatores internos e externos e fazem pressão sobre os dirigentes, pois precisam dar conta de estratégias, recursos, pessoas e suas personalidades, tecnologias, contexto econômico, político, cultural e social, entre outros.

As exigências que recaem sobre as instituições na atualidade pedem lideranças capacitadas academicamente e esse quesito geralmente está bem atendido. O que se encontra na literatura aponta para algum desequilíbrio, pois faltam no perfil dos dirigentes, competências específicas que remetem à área humanística. Conforme afirma Libâneo (2004, p. 91) “é imprescindível que todos desenvolvam competência para realizar diagnósticos, definir problemas, formular objetivos, gerar soluções e estabelecer atividades necessárias para alcançar os objetivos.” A formação acadêmica, essencialmente baseada em aspectos técnicos e indispensáveis, atendeu às necessidades das organizações, entretanto, modelos de gestão verticalizados estão superados e outras aptidões deverão ser desenvolvidas em quem lidera. De acordo com Goleman (1995, p. 163), “hierarquias rígidas hoje simbolizam o que as empresas eram ontem; virtuose em aptidões interpessoais é o que as empresas serão amanhã”.

Como as empresas, organizações e instituições deverão proceder para o desenvolvimento de relações interpessoais humanizadas? Mas como serão se, conforme escreve Fossatti (2013, p. 105), “dentro dessa aldeia global, onde se mundializaram as tecnologias de informação e comunicação, os saberes e as grandes ou pequenas descobertas, ainda não se deram passos na universalização da solidariedade”?  Nesta mesma linha de pensamento encontramos Nussbaum (2015, p. 4), quando afirma que: “O que poderíamos chamar de aspectos humanistas da ciência e das ciências humanas – o aspecto construtivo e criativo e a perspectiva de um raciocínio crítico rigoroso – também está perdendo terreno”. 

Para deter as perdas e para trabalhar constantemente os passos de humanização nas instituições vislumbram-se horizontes para quem está de fato preocupado com a questão. Não se pode prescindir dos aspectos cognitivos em uma formação acadêmica e em uma atuação profissional e esse é o anseio de muitos educadores. Desta forma procuram ancorar aspectos cognitivos em bases mais solidárias que permitem uma melhor apreensão do conhecimento e a formação de educandos humanizados. Entendemos que “o intelecto não pode dar o melhor de si sem a inteligência emocional” (GOLEMAN, 1995, p. 42). A sociedade exige e as instituições sentem a necessidade de qualificação humana e os profissionais buscam competências não tangíveis, competências de humanidades, embasadas em uma equilibrada inteligência emocional, pois o gestor educacional “terá muito pouco êxito na sua atividade profissional se não apresentar as qualidades e competências consideradas ideais a um profissional” (LIBÂNEO, 2004, p. 76). Duque Ceballosa, García Solartec e Hurtado Ayalad também ponderam sobre esses aspectos ao afirmarem que:

 

A gestão do conhecimento e as competências têm sido processos que se desenvolveram na atualidade devido à exigência do entorno por estabelecer e aplicar práticas que proporcionem novas estratégias de gestão às organizações. Além disso, devem ser encontradas as melhores práticas para selecionar, manter e desenvolver de maneira efetiva o talento humano, gerando condições para que este se converta na principal fonte de sucesso organizacional[ii]. (2017, p. 252).

 

Atuar considerando as subjetividades do outro; líderes que atuam desta forma têm mais chances de lograr êxito, pois conforme Goleman, (1995, p. 175), “liderar não é dominar, mas, sim, a arte de convencer as pessoas a trabalharem em vistas de um objetivo comum”. Neste sentido, este mesmo autor reforça a ideia de que gerir com pessoas é muito mais proveitoso, além do que, tenderá a haver mais harmonia no grupo. Goleman escreve que “a possibilidade de as pessoas formarem uma rede – na verdade transformá-la numa equipe temporária, apenas para aquele fim – é um fator crucial para o sucesso no trabalho” (1995, p. 175). Farias (2014) escreve sobre a sutileza de líderes experientes que possuem competência em lidar com as diferenças e as consideram como um recurso na viabilidade dos projetos a serem executados. Para esta autora o bom líder “tem a sensibilidade de acolher e compreender as necessidades ditas e até mesmo as não percebidas pelos próprios colaboradores” (FARIAS, 2014, p. 30). Gestores que possam liderar, conforme escrevem Ganga-Contreras y Navarrete-Andrade (2014, p. 271), a partir do “uso apropriado do talento laboral disponível, depende primordialmente dos estilos de liderança das pessoas que cumprem o papel de diretores ou gerentes” e deste modo alcançariam seus objetivos, pois conforme estes autores, “refletir sobre esta matéria e indagar acerca de suas tendências, tem em si mesmo um valor para o futuro, dado que possibilita prospectar a viabilidade das organizações” (p. 471).  Encontramos em Goleman (1995) o quanto as emoções podem influenciar um grupo ou instituições inteiras quando sentimentos como medo, raiva, rivalidades e ressentimentos podem condicionar grupos a altos níveis de estática social e emocional, travando as pessoas que não conseguem dar o melhor de si. Mas, para o referido autor, “a harmonia permite a um grupo aproveitar ao máximo as capacidades mais criativas e talentosas de seus membros” (1995, p. 175).

Sabemos que lideranças com competências administrativas adequadas são encontrados facilmente, porém líderes com competências que equilibrem aspectos técnicos com aspectos de humanização se formam com o tempo de atuação e com a experiência adquirida. Além disso, é imprescindível a constância e determinação do gestor em buscar e desenvolver-se neste sentido. Além de encontrarmos um respaldo para assim reforçar Fossatti (2013, p. 121), também constatamos o quanto isto poderá ser benéfico para si mesmo e para o outro, pois para este autor, o querer existencial se mostra como “força propulsora para a ação como movimento para a exterioridade, direcionado para algo ou alguém, diferente de si mesmo, situado para além dos limites do social, da cultura, da história, ou mesmo das contingências que cercam o sujeito, mas com sentido para sua vida”.

Acreditamos na humanização da educação baseada nos direitos humanos desencadeando a humanização da educação que irá otimizar os demais aspectos da atuação dos profissionais. Considerando a necessidade de humanizar a gestão e o quanto esse intento poderá ser benéfico para toda a comunidade acadêmica, passamos ao que temos encontrado na literatura sobre inteligências pessoais e inteligência emocional, posto crermos que em muito poderão contribuir para tornar a gestão mais eficiente e com maior competência nas relações interpessoais.

 

As inteligências pessoais e a inteligência emocional na atuação do gestor

 

O conceito de inteligência segundo Gardner (1994, p. 21) nos diz que “inteligência implica numa capacidade de resolver problemas ou elaborar produtos que são importantes num determinado ambiente ou comunidade cultural”. Esse autor afirma também que a inteligência não pode ser conceituada fora do contexto em que os indivíduos se encontram. Passamos a entender inteligência intrapessoal como a condição de acessar a nossa própria vida sentimental. Essa inteligência é conceituada por Gardner como “a capacidade de efetuar instantaneamente discriminações entre sentimentos e rotulá-los, basear-se neles como um meio de entender e orientar nosso comportamento” (1994, p. 185).

A conceituação da inteligência interpessoal é definida por Gardner (1994, p. 185) como “a capacidade de observar e fazer distinções entre outros indivíduos, seus humores, temperamentos, motivações e intenções”. Os estudiosos da teoria de Gardner trazem novos olhares sobre suas definições, Mejía Rodríguez (2017, p. 109) afirma que a inteligência interpessoal “se refere à capacidade das pessoas para reconhecer, interpretar e entender as motivações, expectativas, intenções e desejos dos demais, e agir em consequência, a qual permite interagir e trabalhar eficazmente com outras pessoas[iii]”. Além das claras conceituações das inteligências pessoais por parte de Gardner, o estudioso deixa claro o que diferencia a inteligência intrapessoal da interpessoal, para ele “Está a inteligência intrapessoal envolvida principalmente no exame e no conhecimento que o indivíduo faz de seus próprios sentimentos, enquanto a inteligência interpessoal olha para fora, em direção ao comportamento, sentimentos e motivação dos outros” (1995, p. 186).

A definição de inteligência emocional nos é apresentada por Goleman a partir de seus estudos. Ele a define como “uma meta-capacidade que determina até onde podemos usar bem quaisquer outras aptidões que tenhamos, incluindo o intelecto bruto” (1995, p. 48). Segundo o autor a inteligência emocional é diferente das aptidões acadêmicas e é determinante para as pessoas se saírem bem nos aspectos práticos da vida (1995, p. 55). Duque Ceballosa, García Solartec e Hurtado Ayalad (2017, p. 251) definem inteligência emocional “como capacidade para administrar as emoções, constitui um aspecto que afeta o desempenho dos indivíduos no âmbito laboral”. Inteligências pessoais e inteligência emocional ainda não são passíveis de serem quantificáveis; entretanto, regem relações humanas, intrapessoais e interpessoais. Conforme referem Duque Ceballosa, García Solartec e Hurtado Ayalad (2017, p. 251) “as emoções representam uma parte da essência do ser humano, pois determinam seu comportamento perante o entorno e perante os indivíduos com os quais interage”[iv].

Partindo desses pressupostos, passamos a discorrer sobre a atuação do gestor educacional que busca desenvolver as inteligências pessoais e a inteligência emocional nos integrantes do grupo liderado, bem como de toda comunidade acadêmica. O enfoque dado às inteligências pessoais e inteligência emocional remete indubitavelmente à ideia de relacionamentos e, para que esses sejam equilibrados precisamos, conforme escreve Silveira (2013), tratar assuntos de ordem emocional, como motivação e qualidade de vida, com grande sutileza e sensibilidade, o que apresenta afinidade e concordância com o que encontramos em Mayer, Panter e Caruso (2012, p. 137) quando escrevem sobre a Personal Intelligence (PI) e afirmam: "Encontramos evidências de que a habilidade mental está relacionada à mentalidade psicológica, à inteligência emocional, a "ler a mente" através dos olhos de uma pessoa, e que, comportamentalmente, as pessoas com maior Inteligência Pessoal provavelmente serão menos dominadoras e mais sensíveis às necessidades dos outros”[v].

Gardner (1995) nos traz contribuições sobre a inteligência humana e sua capacidade de manter os laços sociais na comunidade das sociedades tradicionais. Sobre a inteligência intrapessoal, Gardner (1994, p.185) escreve que em seu nível mais avançado, tal inteligência permite que “detectemos e simbolizemos conjuntos de sentimentos altamente complexos e diferenciados”. Ainda de acordo com Mejía Rodríguez (2017 p. 110), a inteligência intrapessoal “possibilita analisar e dar coerência às capacidades auto referenciadas mediante a compreensão de si mesmo e a gestão de todos estes aspectos nas diversas situações”[vi]. Em relação à inteligência interpessoal, Gardner afirma que em uma forma mais avançada, esta inteligência possibilita que o conhecimento pessoal de um indivíduo adulto hábil leia intenções e desejos de outros indivíduos. Desta maneira terá condições de agir em cima deste conhecimento, o que pode permitir influenciar grupos de pessoas díspares ao longo de linhas desejadas. Para Mejía Rodriguez (2017, p. 109), tal inteligência “implica sensibilidade às expressões faciais, voz e gestos, e responder com eficácia a tais sinais[vii]”. 

A respeito da inteligência emocional, Goleman (1995, p. 163) escreve que “Uma nova realidade competitiva impõe a utilização da inteligência emocional no ambiente de trabalho”. Para esse autor a relação custo-benefício advindo pela inteligência emocional ainda é uma questão a ser aprendida. Cervo (2016, p. 246) se aproxima de Goleman quando diz que “ambientes laborais que associam a liderança autêntica e o capital psicológico à gestão cooperativa e empreendedora mais engajam seus profissionais ao trabalho”. Ademais, a consciência emocional, segundo Barraza López e González A. (2016, p. 16) implica “não somente no reconhecimento ou identificação emocional, mas também na compreensão das emoções próprias[viii]”.

Discorremos sobre relações entre pessoas no presente artigo, e tais relações podem ser harmoniosas, porém, seguramente existem situações de divergências, De acordo com Martínez Pérez e Sánches Aragón (2014, p. 173) “as causas pelas quais as pessoas se aborrecem com subordinados, chefes e colegas de trabalho são diferentes[ix]”.  Tais situações manifestam-se nos ambientes de trabalho, mas também ocorrem nos demais ambientes onde se desenrolam as relações humanas. Sendo assim, entendemos que no fazer educativo a urgência é ainda maior; necessita-se formar pessoas intelectual e emocionalmente. A cognição deve ser tão bem desenvolvida quanto a humanização. Quanto à dimensão emocional Mendes (2016, p. 109) afirma que “uma ação educativa organizada no contexto escolar, pode trazer aumento do bem-estar subjetivo e da autoestima para os estudantes” o que poderia trazer repercussões positivas tanto na vida acadêmica quanto pessoal dos educandos. Assim como afirmam Hakkak, Nazarpoori, Mousavi e Ghodsi (2015, p. 133), devemos levar em conta que "as pessoas com maior inteligência emocional têm melhor percepção quanto aos aspectos dos fatores sociais-mentais de desempenho da força humana.[x]” Tal performance refere-se à satisfação no trabalho, boa relação e ambiente amigável, de forma que, para estes autores, "a melhoria da inteligência emocional através do foco nos aspectos da inteligência emocional e a preparação do terreno para isso é imperativa[xi]” (p. 133).

Na gestão educacional, o gestor que passar a considerar a utilização da inteligência emocional terá maiores possibilidades de êxito em suas relações e tomada de decisões. Para Gardner (1995, p. 199) “Numa sociedade que depende basicamente da cooperação de muitos indivíduos para necessidades básicas, faz muito sentido que aqueles que conseguem assegurar essa cooperação sejam considerados inteligentes”. Trazemos ainda, o quão importante é considerar num grupo, a singularidade da pessoa. A gestão inteligente valoriza as marcas que a pessoa consegue imprimir em seus modos de ser, saber, fazer e conviver (FOSSATTI, 2013) e deste modo, contribui para o crescimento de todos. Não obstante, a instituição será beneficiada com esse proceder, como afirma Cervo (2016, p.  240), que são Organizações capazes de alinhar, em sua estrutura, a liderança autêntica e o capital psicológico, associando estes recursos a uma gestão de pessoas solidamente humana e autêntica, pode provavelmente, encontrar profissionais mais engajados e inclinados a oferecer-lhes o seu melhor potencial”.

Consoante Gardner (1995, p. 29), “A inteligência interpessoal nos permite compreender os outros e trabalhar com eles; a inteligência intrapessoal nos permite compreender a nós mesmos e trabalhar conosco”, sendo que ocorre estreita ligação entre a inteligência intrapessoal e interpessoal. Pois, de acordo com o autor, a capacidade de conhecer-se a si mesmo e conhecer os outros é parte inalienável da condição humana. Vemos que aqui as humanidades se alargam de uma maneira ilimitada. Surgem grandes possibilidades para um gestor que atua em instituições educativas, nos pequenos ou grandes grupos. Afinal ao compreender-se e compreender os seus liderados, resulta em ganho para todos e alcança os educandos. Para Goleman (1995) os mecanismos internos de um grupo devem permitir que as pessoas exibam seus talentos. Na praticidade do dia a dia isto significa que o líder deve estar sempre atento ao feedback que isto requer; o reconhecimento e valorização de todos, pois é a atuação de cada um que faz o todo. Neste sentido citamos Liébana Presa et al. (2012, p. 68) quando dizem que “existe uma relação significativa entre as diferentes dimensões da inteligência emocional e do vínculo laboral ou engajamento nos trabalhadores[xii]”.

Gardner, o estudioso das inteligências múltiplas, escreve que “as inteligências pessoais apresentam tentativas de resolver problemas significativos para o indivíduo e a espécie”. (1995, p. 29). O autor escreve que tais competências intelectuais humanas podem ser mobilizadas e desenvolvidas de diversas maneiras, uma vez que são potenciais ou inclinações do indivíduo (1995). No contexto da gestão educacional isto pode ser apreendido pelo gestor e pelos demais envolvidos. Sábio será o gestor que perceber os diferentes talentos e inteligências, direcionando tarefas específicas conforme as aptidões de cada um. Sábio também será aquele que entender estes princípios, dando o máximo de si naquilo em que é expert, sem se preocupar com as deficiências ou capacidades dos demais.

 Conforme Antunes (1998) as inteligências não nascem prontas nas pessoas. Como as demais, a inteligência interpessoal pode ser estimulada. A teoria de Gardner menciona as fases específicas em que as inteligências podem ser estimuladas, mas também considera que de uma maneira menos acentuada os estímulos poderão desencadear respostas favoráveis praticamente ao longo da vida. Neste caso, pensamos que os relacionamentos retroalimentam o desenvolvimento da inteligência interpessoal, conforme afirma Cardoso (2016, p. 66): “os alunos conseguem comunicar-se com facilidade entre pares e fazem trabalhos colaborativos; em nível de relações interpessoais, há alguns alunos que demonstram ter grande potencial já que tendo consciência das suas limitações, tentam superá-las através da interajuda ou trabalho autônomo.

 Segundo a teoria de Gardner, provavelmente líderes são detentores da inteligência interpessoal e poderão conduzir seus liderados de modo a que esses também desejem buscá-la; além do mais é prazeroso ser conduzido por quem possui a inteligência pessoal bem acentuada, tal líder se conduz de uma forma que traz em alta a autoestima de todos os integrantes do grupo. Mesmer-Magnus, Viswesvaran, Deshpande e Joseph (2010) mencionam que a elevada autoestima está associada à inteligência emocional elevada, pois “os indivíduos de alta autoestima são mais confiantes em suas habilidades para realizar de maneira que proporcionem os resultados desejados e, portanto, são menos propensos a sentir que devem comprometer seus padrões éticos em nome do sucesso (p.42)[xiii]”. De acordo com os autores:

 

funcionários de alta inteligência emocional são melhores executores no trabalho, mais satisfeitos com seu contexto de trabalho, menos probabilidades de sofrerem desgaste, melhor de se adaptarem às mudanças das condições de trabalho, mais aptos ao envolvimento da força de trabalho diversificada e melhores membros de equipe[xiv] (2010, p. 44).

 

Entendemos que as inteligências emocional e interpessoal podem ser estimuladas e desenvolvidas. Enfatizamos aqui que isto ocorre quando existe o querer por parte do indivíduo, o querer que vem carregado de ação ao longo da trajetória da pessoa.  Para Fossatti (2013, p. 127), “É um querer que se efetiva na ação do sujeito desejante e que deve ser conjugado na primeira pessoa”. Num trabalho de equipe dá-se o somatório do querer de cada indivíduo que poderá contribuir grandemente para a unidade do grupo. Para além da interação em grupos, conforme afirma Azevedo (2017, p. 48), as próprias pessoas “quando desenvolvem competências socioemocionais aprendem a conhecer e lidar melhor com suas emoções tornando-se bem-sucedidas em todas as áreas da vida”.  Indivíduos que buscam desenvolver tais competências passam a um contínuo crescimento, consoante Duque Ceballosa, García Solartec e Hurtado Ayalad (2017, p. 254), “as competências profissionais, elementos particulares do indivíduo, potencializam a aquisição de novas habilidades e destrezas que terminam por facilitar-lhe uma melhor análise de seu entorno para a tomada efetiva de decisões[xv]”.

A vida social requer relacionamentos. Em um grupo as pessoas interagem com ou sem diálogos, com diferentes possibilidades de trocas que irão acrescentar ao grupo e ao próprio indivíduo. Para Gardner (1995), existem pressões para empregar nossas inteligências pessoais; para ele é “incomum o indivíduo que não tente desenvolver seu entendimento da esfera pessoal para melhorar seu próprio bem-estar ou seu relacionamento com a comunidade” (p. 187). Mayer, Panter e Caruso (2012, p. 124) sugerem concordância com esta afirmação quando escrevem que "a inteligência pessoal foi definida como a capacidade de argumentar sobre a personalidade e a informação relevante para a personalidade e usar essa informação para orientar as ações de uma pessoa e mais geralmente, a vida de alguém[xvi]”. Sobre a interação em grupos, Goleman (1995, p. 164) concorda com o autor supracitado ao dizer que “São proveitosas para o trabalho as aptidões emocionais, estar sintonizados com os sentimentos daqueles com quem tratamos, saber lidar com as discordâncias para que elas não cresçam, saber entrar em fluxo na execução de um trabalho”. Voltamos aqui às diferenças entre as pessoas que podem ocasionar discordâncias; entretanto, como refere Goleman, é preciso entrar no fluxo, isto significa que alguém deverá ceder em algum momento para o bem de todos. Sugere alinhamento com este autor o que encontramos em Liébana Presa et al. (2012, p. 68), quando afirmam que “as habilidades das competências emocionais que abrangem tanto a inteligência emocional como o compromisso, têm repercussões reais na vida profissional das pessoas[xvii]”.

Conforme Solana (2015, p. 812), “Uma das características da maturidade humana é a capacidade de administrar de maneira criativa, atual e eficaz os próprios desejos[xviii]”, o que certamente não é fácil; entretanto, para Justino et al. (2015), indivíduos que conseguem compreender e administrar suas emoções negativas apresentam desempenho positivo em situações desafiadoras e alterações organizacionais. É a aplicação da inteligência interpessoal na prática, que se volta para fora, considerando o comportamento e motivação dos outros (GARDNER, 1995). Pode-se perceber pelo acima exposto, que ocorre um entrelaçamento entre inteligência interpessoal e inteligência emocional quando consideramos o que afirma Beydler (2017) em relação à última, quando diz que alta inteligência emocional tem sido associada ao maior desempenho no local de trabalho, maior satisfação e menos cansaço, sendo que os profissionais que valorizam aspectos holísticos em sua atuação possuem muitos elementos da inteligência emocional. Para a autora supracitada, líderes que reconhecem a importância da inteligência emocional ajudam ativamente os membros da equipe a aprimorar e desenvolver sua competência de inteligência emocional. Terão condições de criar uma vantagem competitiva ao estabelecer um significativo desempenho entre os profissionais com competências técnicas fortes e inteligência emocional elevada. Para além deste aspecto, pode-se pensar a inteligência emocional na gestão de pessoas como uma forma preventiva ao considerar Guo, Ji, You e Huang (2017) quando mencionam que explorar os efeitos indiretos da inteligência emocional sobre a depressão e ansiedade pode promover a saúde mental dos indivíduos para uma melhor atuação.

Lembramos que em um grupo podem emanar momentos de insatisfação e descontentamento, quanto a aspectos negativos que poderão surgir. Podemos então considerar Martínez Pérez e Sánches Aragón (2014, p. 171) quando afirmam que “em cada tipo de relação interpessoal se encontrou, entre outros aspectos, que o principal motivo de aborrecimento em todas as relações interpessoais foi a percepção de injustiça[xix]”. Certamente a já mencionada maturidade de todos se faz necessária em circunstâncias como essas por parte de todos os integrantes do grupo ou da instituição, especialmente do líder, de modo a não permitir ou favorecer circunstâncias de parcialidade ou outros constrangimentos. Poderá trabalhar no sentido de antever tais situações, pois agir preventivamente é mais benéfico do que resgatar a autoestima e saúde emocional dos indivíduos.

No tocante a esse bem-estar emocional, de acordo com Valentini e Laros (2014) referindo-se às características psicológicas positivas e negativas, os pensamentos otimistas parecem contribuir positivamente para a performance das pessoas na realização de suas atividades, enquanto que a ansiedade, a baixa autoestima e a suscetibilidade às pressões do meio associam-se de maneira negativa ao desempenho. Conforme os autores, o baixo desempenho das pessoas em sua atuação pode ser explicado por meio da suscetibilidade às pressões do ambiente apresentadas por indivíduos com baixos escores de inteligência emocional. Tal fato evidencia a necessidade de um líder com equilibrada inteligência intrapessoal e interpessoal para administrar um grupo e gerir com pessoas. Parece-nos que se faz necessário uma atenção constante a todos os integrantes, visto que são seres humanos, sujeitos tanto a influências negativas como positivas. Um líder com equilíbrio emocional também é imprescindível, segundo Acosta-Prado, Torres e Torres (2015) quando destacam a importância das dimensões como autoconsciência, empatia, autorregulação e automotivação, as quais são "identificados porque eles favorecem o gerenciamento eficiente tanto da gestão quanto do contexto de compreensão de trabalho e relacionamentos de colaboradores[xx]” (p. 827). Esses requisitos no perfil do gestor levariam a um clima de abertura e bem-estar, com compartilhamento de experiências, ideias e conhecimento. Parece bastante claro as implicações decorrentes de incentivar aspectos de inteligência emocional na atuação profissional, segundo Mesmer-Magnus et al. (2010, p. 42) "a importância de aumentar os níveis de inteligência emocional no local de trabalho[xxi]”.

Goleman (1995) relata inúmeras situações em seu livro, suas muitas observações de acontecimentos diversos envolvendo relações entre pessoas, acontecimentos que provavelmente possibilitaram afirmar que “as pessoas que não conseguem exercer nenhum controle sobre sua vida emocional travam intensas batalhas internas que sabotam a capacidade de concentração no trabalho e de pensar com clareza” (p. 49). Esse tipo de comportamento traz grandes dificuldades para o indivíduo. Para modificar esta situação, tanto o indivíduo deverá querer fazê-lo, como precisará contar com ajuda, pois conforme Mejía Rodríguez (2017, p. 110) “As pessoas variam muito quanto à sua capacidade para discernir, monitorar, avaliar, expressar e transformar-se a partir de tipos de informação relevante de si mesmas[xxii]”. Em um grupo, ou mesmo no todo da instituição, um líder bem sintonizado com seus liderados poderá contribuir, tendo em vista que “a inteligência interpessoal baseia-se na capacidade nuclear de perceber distinções nos outros; particularmente, contrastes em seus estados de ânimo, suas motivações, suas intenções e seu temperamento.” (ANTUNES, 1998, p. 88).

A vida em sociedade somente acontece com relacionamentos entre os indivíduos, todos são responsáveis para que estes relacionamentos aconteçam da melhor maneira possível. Em nossas ponderações mencionamos o fato de que a inteligência interpessoal pode ser desenvolvida por todos. Lembramos o quão benéfico é para o próprio grupo, agir em unidade, o que não significa anular os talentos individuais, pois conforme Solana (2015, p. 811): “Nada existe que justifique cientificamente que o grupo seja superior ao indivíduo e vice-versa. São opções e desenvolvimentos diferentes. Ambos valiosos. Mas o grupo tem algo que o indivíduo não tem: uma tendência a gerar uniformidade[xxiii]”. Logo, em atividades grupais é imprescindível ao líder procurar desenvolver a inteligência interpessoal em si mesmo e naqueles com quem interage; talvez não seja tão fácil, mas é possível. Reforçamos o grande ganho que advirá desta conduta, citando Goleman, o qual afirma que:

 

As pessoas que causam uma excelente impressão social são hábeis no controle de suas expressões de emoção, finamente sintonizadas com a maneira como os outros reagem e, assim, capazes de continuamente sintonizar sua atuação social, ajustando-a para assegurar-se de que estão obtendo o efeito desejado (1995, p. 132).

 

Em consonância com o pensar do autor supracitado, concordam os autores Duque Ceballosa, García Solartec e Hurtado Ayalad (2017, p. 259) quando escrevem que “as pessoas que se encontram na capacidade de autoadministrar suas emoções, de perceber e compreender as emoções das demais pessoas e gerar espaços de mútuo benefício e desenvolvimento[xxiv]”. Para os autores, esses indivíduos são capazes de desenvolver com mais facilidade “certas competências profissionais como o trabalho em equipe, liderança, produtividade, comunicação assertiva, compromisso e responsabilidade[xxv]” (p. 259). Entendemos que estar em sintonia com outras pessoas naturalmente é uma via de duas mãos. Em instituições educacionais, quando o gestor atua com vistas a promover as inteligências pessoais, intrapessoal e interpessoal, e a inteligência emocional no grupo, provavelmente a resposta será um melhor e mais harmonioso desempenho por parte de todos os envolvidos no fazer educativo.

 

Considerações Finais

 

O presente texto teve como objetivo mostrar os benefícios da aproximação entre a gestão educacional e as inteligências pessoal e emocional em instituições de educação. Entendemos que é complexo gerir pessoas; entretanto, a vida em grupos se desenrola com interações entre os indivíduos. Desta forma, é importante enfrentar as situações diversas buscando alternativas que possibilitem que tais relações se estabeleçam de uma forma equilibrada e harmônica.

No presente trabalho constatamos que há teorias bem estabelecidas que nos ajudam a ampliarmos a possibilidade de melhorarmos nossos relacionamentos procurando desenvolver nossas inteligências intrapessoal e interpessoal. Em instituições educacionais, poderá o gestor educacional ter esta compreensão e trabalhar no sentido de que seus liderados também se empenhem nessa busca, objetivando o sucesso de todos nos grupos institucionais.

As limitações deste trabalho referem-se ao fato de ter sido realizada análise de literatura pertinente ao tema com contribuições do diário de campo, sem pesquisa empírica. Dada a grande necessidade de melhorar os relacionamentos, especialmente nas instituições educacionais, sugere-se a ampliação do estudo para o campo empírico. Sugere-se, em especial uma pesquisa maior a respeito das inteligências pessoais, intrapessoal e interpessoal, teorizadas por Gardner.

Podemos concluir que fazer gestão educacional humanizada não é modismo; poderá ser resposta e solução para instituições de ensino que enfrentam dificuldades de toda ordem. A gestão educacional procurando desenvolver as inteligências intrapessoal e interpessoal certamente trará maior índice de sucesso na contribuição para vencer muitas destas demandas, posto que, relacionamentos equilibrados e harmônicos possibilitam o fluir do trabalho de todos nas instituições educacionais.