A evolução e estratégias do setor varejista no Brasil
Ana Cláudia Cabral Silva
Eduardo da Silva Barbosa
Fábio Fraga Couto
Gizelle Duarte Teixeira
Maxwell Bergamini
Paulo Cesar de Almeida
Simone Barreto Pereira
Simone Mendonça Vasconcelos
Orientadora: June Rothstein, M.Sc
O setor do varejo vem aumentando consideravelmente sua importância no panorama empresarial brasileiro, um número crescente de varejistas figuram na relação das maiores empresas do País. Conforme o setor se expande, são necessárias estratégias diferenciadas, novas tecnologias, mudanças no relacionamento com clientes e fornecedores. Neste cenário, o grande fator de diferença nas empresas é a vantagem competitiva, ou seja, o valor que se cria para o consumidor e que ultrapassa o custo, que advém do fato da empresa operar com baixo custo ou com diferenciação.
Este artigo tem por objetivo apresentar um estudo de caso de uma empresa do setor varejista brasileiro, a Casas Bahia, destacando as estratégias adotadas e os resultados obtidos, comparando a relação teoria versus prática a partir da empresa estudada. Para tanto, através de pesquisas, analisamos a evolução do setor varejista no Brasil, considerando o ambiente político, econômico e social.
Como resultado, o presente estudo revela que na empresa estudada coexistem algumas práticas que se enquadram no modelo atualmente sugerido pela evolução do setor varejista e outras adotadas por estratégias desenvolvidas pela Casas Bahia.
A evolução e estratégias do setor varejista no Brasil: Um abordagem na Casas Bahia
Identificar as estratégias utilizadas pelo setor do varejo é parte fundamental para entendermos os caminhos que levaram à sobrevivência e ao sucesso de algumas organizações varejistas brasileiras. Ao decorrer desses anos, o varejo vem assumindo uma importância crescente no panorama empresarial do Brasil e do mundo. Muitos modelos de lojas foram cedendo lugar a novos formatos, mais eficientes e adequados às novas necessidades do mercado consumidor.
As rápidas mudanças que ocorrem no setor obrigam as empresas a criar e manter vantagens competitivas, tarefa que têm se mostrado cada vez mais desafiadora. Neste artigo procuramos evidenciar as estratégias que permitiram a Casas Bahia consolidar sua posição de líder no comércio varejista brasileiro, para tanto, em nossa metodologia utilizamos pesquisas bibliográficas (livros, revistas e jornais), telematizadas ( internet, VHS - fitas de vídeo) e entrevistas, realizadas, por e-mail, com o responsável pelo centro de documentação e informação da Casas Bahia.
Num primeiro momento pretendemos descrever o cenário da economia nacional no período compreendido entre os anos de 1986 (Plano Cruzado ) e 1994 ( Plano Real ). Em seguida apresentaremos um breve resumo da teoria sobre os tipos de estratégias utilizadas no varejo, abordando o perfil, a evolução e as tendências futuras do setor varejista brasileiro, apresentando um estudo de caso e considerações finais do grupo em relação ao tema estudado.
O CENÁRIO ECONÔMICO BRASILEIRO
O crescimento do setor varejista está diretamente atrelado ao panorama econômico do país. O cenário econômico do Brasil após a transição do governo militar para o regime democrático, em 1985, fez surgir o período conhecido como Nova República, um misto de esperança e frustração, sobretudo no setor econômico, tendo registrado um índice inflacionário de 239% naquele ano.
A tentativa de reverter o quadro inflacionário desencadeou uma série de planos econômicos. O primeiro plano de estabilização econômica, ocorreu em 1986, com objetivo de controlar a inflação e reorientar a economia brasileira. O fracasso do Plano Cruzado fez surgir novas tentativas de controle inflacionário. Em 1987 foi lançado o Plano Bresser, que levou o nome do então ministro da fazenda; em meados de janeiro de 1989 surge o Plano Verão que, igualmente aos anteriores, fracassou na tentativa de conter as altas taxas de inflação que tornaram a década de 80 conhecida como a "década perdida".
Os aspectos do varejo brasileiro na década de 80 evidenciavam ?a convivência com o processo inflacionário crônico característico da economia brasileira e fizeram com que as empresas brasileiras não procurassem competir com base em estratégias articuladas voltadas para a redução de preços e custos buscando eficiência e qualidade. Ao contrário, em épocas de alta inflação, observou-se o comportamento ofensivo dos lojistas, caracterizado pela prévia e constante remarcação de preços, a lucratividade financeira tornou-se tão ou mais importante que a operacional.
Até os anos 80, o varejo brasileiro, em geral, caracterizava-se por concorrência regional, lojas especializadas operando a nível local, cadeias de médio porte atuando regionalmente e poucas cadeias de lojas no contexto nacional. As maiores empresas e seus fornecedores estavam nas regiões sudeste e sul do país, exceção para fornecedores de eletrônicos.
O precário fluxo de mercadorias entre fornecedor e varejista: ausência de padronização, embalagens inadequadas, falta de planejamento de entrega e logística, disparidades acentuadas entre o padrão de gestão das empresas, em função do pequeno grau de profissionalização, predomínio da gestão familiar entre outros fatores comprometeram o desempenho do setor.
Em março de 1990 surge o Plano Brasil Novo, conhecido como Plano Collor, que apesar do desastre ético e moral do seu governo culminando em seu afastamento em 1992, na verdade marcou o início de um novo rumo no processo de desenvolvimento do país. A abertura comercial, fez surgir no mercado, em geral, e especialmente no varejo, produtos que despertaram as empresas brasileiras para as necessidades de atualização.
Neste cenário inflacionário e especulativo, empresários de todos os setores, aplicavam dinheiro no mercado financeiro que remunerava muito mais que investimentos na produção e geração de empregos. A inflação persistia e era impossível planejar sequer para o mês seguinte.
Em resumo, de 1986 a 1993, as principais causas da estagnação do varejo brasileiro, eram o período fortemente marcado por recessão e inflação, incertezas políticas e sucessivas tentativas fracassadas de estabilização, crescimento do desemprego, diminuição do salário médio, distorção de preços relativos e a deterioração do poder de compra dos consumidores acarretando a ineficiência do setor.
As conseqüências desse quadro foram negativas sobre a demanda e houve queda expressiva nas vendas do varejo brasileiro, o consumo ficou concentrado em bens básicos como alimentos, acarretando em maiores taxas de crescimento no segmento de supermercados do que no segmento de lojas de departamento e similares. O volume de vendas manteve-se declinante até os primeiros meses de 1994, à exceção do segmento automobilístico, cuja recuperação iniciou-se em 1992. Com a abertura comercial promovida pelo governo Collor de Mello a economia brasileira inicia seu período de competitividade internacional.
Itamar Franco assume a presidência pelo período restante do mandato de Collor. Estava aberto o caminho para implementação de um plano econômico que fosse consistente e promovesse a estabilização econômica. O lançamento do Plano Real foi dividido em três fases distintas: o ajuste fiscal para equilibrar as contas públicas; a implantação da URV de 1º de março a 30 de junho de 1994 e em 1º de julho de 1994 passamos a utilizar a moeda REAL, eliminando todos os indexadores.
A estabilidade da moeda e o aumento de poder aquisitivo da população, resultou em crescimento do consumo em 1994, em relação ao ano anterior, provocando um crescimento real de 17,05% nas vendas no varejo.
No primeiro semestre de 1995 em função da crise mexicana, do crescimento dos déficits na balança comercial e da sobrevalorização da moeda brasileira, novas medidas foram tomadas pelo governo visando à contenção do crescimento das importações elevando as tarifas alfandegárias de 100 produtos para 70%, principalmente, de veículos e eletrodomésticos; ampliou o compulsório sobre a captação dos bancos e do IOF sobre operações de crédito de pessoas físicas e ainda assim, as vendas no primeiro quadrimestre de 1995 cresceram 18,4% sobre o mesmo período do ano anterior.
Já no segundo semestre do mesmo ano, a redução nas vendas de bens-duráveis em relação ao mesmo período do ano anterior, faz com que o governo inicie a suspensão gradual das restrições ao crédito via redução dos compulsórios sobre empréstimos e depósitos a prazo diminuindo entre 25% e 30% a queda no crédito concedido a pessoas físicas durante 1995.
As medidas surtiram efeito e no primeiro período de 1996, com menor endividamento do setor público, abrandamento das taxas de juros e alargamento dos prazos do crédito, as vendas a prazo aumentaram, principalmente, de eletroeletrônicos, crescimento significativo de 33,62% em relação ao mesmo período de 1995.
Neste novo cenário de estabilidade, com inflação e taxas de juro controladas, os efeitos da abertura econômica, o aumento da renda da população (algo em torno de 25%), já no primeiro ano do Plano Real, os empresários voltaram a direcionar seus recursos para a produção, pois havia um aumento de consumo e o setor financeiro perdeu fôlego para o setor industrial.
O cenário permitia planejar, comprar e vender e foi neste contexto econômico que o setor varejista do Brasil iniciou sua evolução e começou a utilizar estratégias em busca do sucesso.
ESTRATÉGIAS DO SETOR VAREJISTA: PERFIL E EVOLUÇÃO DO VAREJO BRASILEIRO
As estratégias empresariais são ações executadas para melhorar a posição da organização diante dos concorrentes reais ou potenciais e materializam-se através da busca de: vantagens em relação aos concorrentes, atendimento às necessidades dos clientes e adaptação às mudanças ambientais. Tachizawa e Rezende (2002) definem estratégias empresariais como "o conjunto de ações que uma organização empreende com a finalidade de melhorar o seu desempenho presente e futuro".
Os varejistas competem entre si com base em suas estratégias individuais, ou seja, planejamento para ganhar vantagem competitiva com objetivo de conquistar a preferência de seus mercados-alvos. Os conceitos de custo, diferenciação e foco desempenham papel fundamental no desenvolvimento estratégico do setor varejista.
Esses conceitos devem ser observados pelas empresas que buscam sucesso no varejo, pois fazem parte da estratégia competitiva e possuem particularidades que definem a forma de atuação da empresa. Na estratégia competitiva de custo a empresa concentra seus esforços na busca de eficiência produtiva, na ampliação do volume de produção e na minimização de gastos com propaganda, assistência técnica, distribuição, pesquisa e desenvolvimento, entre outros, e tem no preço um dos principais atrativos para o consumidor. A estratégia competitiva de diferenciação faz com que a empresa invista mais pesado na imagem, tecnologia, assistência técnica, distribuição, pesquisa e desenvolvimento de recursos humanos, pesquisa de mercado, qualidade, etc., com a finalidade de criar singularidades para o consumidor. A estratégia competitiva de foco significa escolher um alvo restrito, no qual, por meio da diferenciação ou do custo, a empresa se especializará, atendendo a segmentos ou nichos específicos.
Porter (1989) define vantagem competitiva como a capacidade de fornecer aos consumidores, serviços ou produtos superiores e essa superioridade é obtida através da inovação, da garantia da qualidade do produto, da fabricação e da distribuição, fazendo que as empresas agreguem valor para seus clientes atuais e potenciais".
A evolução do varejo brasileiro decorre de profundas modificações como a estabilidade da moeda, a nova dinâmica do setor de distribuição, as novas tecnologias disponíveis; a abertura econômica e nos novos hábitos de consumo da população, estes são os principais fatores que impulsionaram essa evolução.
O perfil do varejo brasileiro possui características básicas dentre as quais destacamos: a procura e seleção dos produtos, a aquisição, distribuição, comercialização e entrega; o setor é tradicionalmente absorvedor de mão-de-obra menos qualificada e caracterizada por alta rotatividade; as estratégias de marketing refletem a sazonalidade da demanda que é significativamente importante para o setor varejista. Dentre os setores da economia o varejo é o mais suscetível à política econômica, o volume de vendas do setor está diretamente vinculado às mudanças na conjuntura econômica do país, especialmente nos indicadores de renda dos consumidores. A variável fundamental para as vendas da chamada linha branca, geladeiras e máquinas de lavar dentre outros, é a disponibilidade de crédito, pois esses produtos são de maior valor e, por conseguinte, predominam as vendas à prazo, instrumento oferecido pela maioria das lojas ao consumidor final. A venda financiada ao mesmo tempo em que potencializa negócios e diferencia serviços prestados, requer empresas capitalizadas em bases sólidas, devido ao risco de inadimplência.
Os anos 90 trouxeram várias mudanças que impactaram o setor, a liberação das importações e o aumento da concorrência interna permitiram a migração de concorrentes externos e a conseqüente entrada de conceitos mais modernos de operacionalidade, impondo a necessidade de profundas transformações para a maior parte das empresas.
As medidas de restrição à demanda (limitações de crédito, elevado custo do dinheiro) adotada pelo governo logo após o crescimento do consumo, desencadeado pelo Plano Real, e o aumento da inadimplência que se seguiu, afetaram as empresas varejistas que já enfrentavam dificuldades em razão de inadequações operacionais e administrativas expondo as dificuldades de parte do setor em se adaptar rapidamente e inserir-se no novo padrão de competitividade. Algumas empresas passaram a apresentar desequilíbrios financeiros (Mappin), registrando-se a falência e concordatas de grandes empresas, como a Casas Centro (utilidades domésticas), Casas Pernambucanas (tecidos) e a Mesbla (lojas de departamento). Para empresas que já estavam se reestruturando, a estabilidade da moeda representou uma poderosa alavancagem do faturamento, como é o caso da Casas Bahia.
As empresas representativas do setor implementaram processos de reestruturação para atenderem as necessidades impostas pelo novo contexto, adotando as seguintes medidas: fechar lojas pouco rentáveis; reduzir o quadro de funcionários; informatizar o atendimento nas lojas, no controle de estoques e na troca eletrônica de dados entre clientes e fornecedores; promover alterações no mix de vendas com base no aperfeiçoamento do conhecimento do cliente final; adequação do perfil de endividamento; profissionalização; busca por produtos de maior giro, em função de menor margem; maior participação na oferta de produtos importados; mudança de enfoque: lucro operacional x lucro financeiro; retomada dos instrumentos de planejamento; busca de maior capitalização com a participação de fundos imobiliários e securitização de recebíveis como formas alternativas de financiamento.
A evolução do setor varejista no Brasil fez com que os empresários do setor construíssem depósitos próprios, atualmente conhecidos como CD - Centro de Distribuição, diminuindo muito o caminho percorrido pelo produto do fornecedor ao consumidor final, houve uma rápida evolução tanto no segmento varejista quanto na indústria.
A criação dos Centros de Distribuição permitiu aos varejistas, já que agora poderiam eles mesmos estocarem os produtos, negociarem suas compras diretamente com o fabricante, possibilitando o estabelecimento de uma relação de longo prazo, evitando intermediários e facilitando a discussão a respeito da qualidade desejada do produto.
Outro fator considerado para a evolução do varejo no Brasil foi às redes implementarem novas tecnologias, sem essa atualização não seria possível acompanhar a evolução das transações comerciais realizadas a nível nacional. Antes os dirigentes varejistas eram muito ocupados com tarefas rotineiras, as novas tecnologias fizeram com que eles pudessem dedicar mais tempo às decisões estratégicas. A tecnologia trouxe melhores métodos de gestão, redução de custos e um melhor atendimento as necessidades dos clientes. A tecnologia de informação permitiu a distribuição virtual de produtos e serviços, em 2001 o varejo virtual registrou vendas de R$ 600 milhões. Já em 2002, esse número cresceu cerca de 50%, em relação ao ano anterior, e existe uma expectativa de crescimento em torno de 30% ao ano para esta década. Dominando este comércio aparecem os CD's, livros, aparelhos eletrônicos e transações bancárias constituindo o ponto forte do e-commerce nacional.
A mudança de comportamento do consumidor impulsionou a dinâmica do setor, o consumidor passou a ser mais exigente valorizando sua compra, influenciando os varejistas a praticarem: preços baixos, alta qualidade, entrega rápida, entrega confiável, produtos e serviços inovadores, ampla variedade de produtos e serviços e formas de pagamento diferenciadas.
O varejo capta mais rapidamente eventuais movimentos que alterem as relações socioeconômicas e do estilo de vida da população e em função disso tem aumentado o número de serviços adicionais oferecidos a população pelas grandes redes varejistas, dentre os quais podemos destacar as listas de casamento, os cartões de afinidade, serviços de atendimento a clientes - SAC. Esse novo hábito dos consumidores tem aumentado à importância do varejo no Brasil e, em conseqüência disso, sua constante evolução.
A disputa pelo consumidor, cada vez mais exigente e informado, tendo à sua disposição uma oferta crescente de artigos, apresentando diferentes perfis e hábitos, está gerando uma multiplicação de estratégias e certa convergência de formatos no varejo. O plano de estabilização econômica, conforme mencionado, também tem impulsionado o setor na busca por maior eficiência e por maiores espaços de mercado, verificando-se, com freqüência, a disputa pelo atendimento aos consumidores das classes C, D e E.
Diante do perfil e da evolução do varejo brasileiro podemos antever as tendências para o futuro do setor, tais como: convergência de formatos e aumento da concorrência; padronização de procedimentos de operação entre fornecedores e clientes; avanço da tecnologia da informação; definição e reformulação de mix; gerenciamento de marcas/reforço de imagens/força de marketing; maior automação comercial; busca de eficiência operacional; diferenciação baseada em qualidade e criatividade nos serviços e atendimento ao consumidor; conforto, facilidade de acesso, higiene e limpeza passam a ser mais valorizados; ampliação das formas de crédito: aceitação de cartões de crédito próprios ou de administradoras, crediários e cheques pré-datados/terceirização das atividades de financiamento ao consumidor, ampliação de crédito ao consumidor oferecido por bancos comerciais; ênfase em melhor gestão e treinamento de recursos humanos; margens de lucro mais estreitas que no passado; otimização da área de vendas; aumento do grau de exigência do consumidor.
A reorganização do setor varejista incentivou as empresas nacionais a adotarem estratégias comerciais para incrementarem a eficiência operacional, focando a redução de custos e o aumento da produtividade, é neste aspecto, que estudamos a evolução da Casas Bahia.
ESTUDO DE CASO - CASAS BAHIA
No dia 1º de janeiro de 1958 foi inaugurada, por seu fundador Samuel Klein, a primeira loja da Casas Bahia, o nome era uma homenagem aos muitos nordestinos que moravam na cidade, localizada na Rua Conde Francisco Matarazzo, 567 - São Caetano, São Paulo, a partir daí construiu-se uma história de ascensão implacável.
Mesmo diante das inúmeras dificuldades ocorridas nas décadas de 60 e 70, marcadas por profundas transformações políticas e econômicas, a Casas Bahia mantinha sua estabilidade. A década de 80 ficou conhecida pelos planos econômicos adotados, que para a Casas Bahia eram sinônimos de oportunidade e crescimento. A seu favor pesava a administração familiar que agilizava a tomada de decisões em todos os níveis da empresa, a rede mantinha o número de cem lojas no estado de São Paulo.
A consolidação da Casas Bahia ocorreu na década de 90, em sintonia com a abertura comercial implementada pelo governo Collor. Com ousadia, Samuel Klein, foi na contra mão da concorrência, formou grandes estoques e a Casas Bahia, em 1990, faturou cerca de $ 873 milhões de dólares. No ano seguinte, houve queda no faturamento, registrando $ 618 milhões de dólares. Em 1992 e 1993 novamente em declínio, o faturamento registrado foi $ 353 e $ 383 milhões de dólares, respectivamente. Neste período não houve crescimento da rede de lojas e com dificuldades financeiras, o quadro de funcionários passou de 9.500 para aproximadamente 6.000.
Já em 1994, com o Real, o faturamento da Casas Bahia chegou aos $ 841 milhões de dólares, um crescimento acima de todas as expectativas, tanto que o grupo resolveu admitir 3.500 novos funcionários e, por ordem do Samuel Klein, a preferência seria dada aos demitidos em 1992, desde que os mesmos quisessem retornar.
No ano seguinte, 1995, a rede já contava com 139 lojas e um faturamento de um bilhão e meio de dólares. Em 1996 foram feitas aquisições de algumas outras redes e a Casas Bahia já contava com 256 lojas e um faturamento de $ 2.829.741.529 bolhões de dólares representando, o maior faturamento do grupo e do setor varejista brasileiro. De 1997 a 1999, a Casas Bahia, alcançou elevadas cifras com faturamento sempre crescente, porém, manteve o número de lojas. A partir do ano de 2000 a rede continuou sua expansão e adotou estratégias mais agressivas em todos os segmentos: tecnologia, marketing, crédito, estrutura e logística.
A política econômica da Casas Bahia é direcionada para investir todo o lucro líquido do ano anterior em projetos de expansão e no financiamento do crediário. A empresa é capitalizada, se mantém com recursos próprios não tendo dependência financeira de terceiros. Recentemente a Casas Bahia fechou acordo com o Banco Bradesco que financiará parte do crédito, mas as regras continuam a serem ditadas pela varejista.
A Casas Bahia não terceiriza suas operações de logística, a rede possui uma frota de dois mil caminhões, o maior depósito da América Latina, localizado em Jundiaí no estado de São Paulo, outro grande depósito no Rio de Janeiro e alguns entrepostos espalhados pelo país para garantir a entrega em até 48 horas, onde todas as cidades atendidas pela empresa estão num raio de 1000 quilômetros dos centros de distribuição recebendo os produtos diretamente dos fabricantes. Essa estratégia de distribuição confere a empresa um percentual de 97% de entregas bem-sucedidas nessa atividade. Estão envolvidos 6000 funcionários , são mais de 30.000 entregas por dia e cada caminhão realiza em média 35 a 40 entregas diárias. A fidelização do cliente começa na loja e termina na sua casa, é o lema da logística da empresa.
A política de crédito da empresa é fazer com que a prestação caiba no bolso do consumidor, a empresa vendia em dez vezes antes da taxa de juros aumentar, e toda vez que há ajuste da taxa, o prazo do crediário é dilatado. A Casas Bahia não consulta o Sistema de Proteção ao Crédito - SPC, na empresa o analista assume os risco da concessão. Os clientes inadimplentes foram chamados as lojas para esclarecer a razão dos atrasos, os que tiveram motivos concretos voltaram as compras e o crédito passou a ser concedido se o endereço da entrega for igual ao do cadastro. Ficou comprovado que a maioria das dívidas foram causadas por empréstimo do nome do titular para terceiros efetuarem compras. A empresa não tem vínculos com bancos ou financeiras, por ser uma organização capitalizada o financiamento do crédito é feito com recursos próprios, aplicando determinado percentual do lucro líquido do exercício anterior nesta carteira. O nicho de mercado são as classes C, D e E; a política da Casas Bahia é fazer com que os clientes dessas classes se sentissem classe A. É dispensada a apresentação de CPF, salvo em casos exigidos por lei, como na aquisição de celular.
No atendimento aos clientes a empresa tem o diferencial pautado no treinamento dos vendedores, que são conhecidos como encantadores de clientes, o treinamento consiste em ensinar o cliente a comprar de acordo com sua possibilidade de pagamento. Alguns vendedores são posicionados estrategicamente ao lado dos caixas e são eles os responsáveis pela chamada venda cruzada, 7% das vendas são efetuadas nessa modalidade. A Casas Bahia aproveita a oportunidade de o cliente ter de ir a loja, para quitar as prestações, para sedimentar o relacionamento. De cada 100 clientes da Casas Bahia 70 não possuem comprovante de renda, são da economia informal.
Na parte de tecnologia, a Casas Bahia possui em média oitenta técnicos responsáveis pelo suporte tecnológico, importante salientar que enquanto a concorrência está terceirizando esse tipo de atividade, a empresa tem um corpo próprio de técnicos. A informação em tempo real é fundamental para os negócios da Casas Bahia, todas as lojas e os centros de distribuição estão interligados. A diretoria pode conferir, diariamente, e de acordo com sua área de atuação dados como: quantos créditos foram concedidos e em que prazo e com base no controle dos estoques existentes nos centros de distribuição, planejar o volume de encomendas aos fornecedores para o próximo mês. Os investimentos da empresa na tecnologia da informação são consideráveis e a organização já foi inclusive "case" mundial na utilização do linux. Com a rede toda informatizada a Casas Bahia possui controle das operações desde a compra na loja até a entrega na casa do cliente. Outra vantagem é que no ato da compra na loja, o sistema promove a baixa no estoque, emite a planilha de entrega ao cliente e alimenta outra planilha referente a reposição de produtos, tudo on line.
Em relação ao marketing, a Casas Bahia é um dos maiores anunciantes do país, a rede investe fortemente em publicidade, cerca de 3% do faturamento bruto do exercício anterior, considerando o faturamento bruto em 2003, em torno de seis bilhões de reais, a cifra destinada à área é expressiva. Esse investimento tem assegurado rede uma vantagem competitiva em relação aos concorrentes. A empresa atua com um variado mix de produtos, que inclui eletrodomésticos, eletroeletrônicos , móveis, artigos têxteis e brinquedos.
As decisões rápidas são fundamentais para se conquistar vantagens competitivas no setor do varejo brasileiro e o modelo de gestão da Casas Bahia, a rede possui apenas três níveis hierárquicos, vendedor, loja e diretoria. Esta estrutura é um diferencial para tomada de decisões: as mudança de estratégia, negociações com fornecedores e promoções são decididas em tempo recorde. Em 2001 quando houve a crise de energia as vendas de eletrodomésticos despencaram, em uma reunião rápida, Samuel Klein, seus filhos e alguns executivos decidiram mudar o foco para venda de móveis. Imediatamente, foram acionados os gerentes das três fábricas de móveis próprias da rede, o marketing e demais áreas para atuarem na adoção do novo foco. No dia seguinte, as lojas abriram com todos os gerentes e funcionários sabendo das mudanças.
A rede possui uma tecnologia impecável, mas não vende pela internet, na época em que a terceirização está na moda a Casas Bahia opta pelo contrário: pagamento de carnês nas lojas, objetivando manter contato direto com seus clientes.
A expansão da rede é cuidadosamente planejada. A Casas Bahia só se instala em municípios com mais de oitenta mil habitantes, abrindo lojas e empregando, preferencialmente, pessoas que morem na própria cidade.
Procurando aumentar seu público-alvo a Casas Bahia inaugurou uma mega loja em São Paulo, no prédio do antigo Mapin, nesta loja, vendem até TV com tela de plasma, o que indica que a rede está se voltando para outra classe social. Os últimos números apresentados pela rede demonstram seu desempenho: quatrocentas lojas, trinta mil funcionários, dois mil caminhões, oito bilhões de reais de faturamento, quatro bilhões e quinhentos milhões em crédito e uma carteira de vinte e seis milhões de clientes.
CONCLUSÃO
Durante a produção do artigo, tivemos contato com a Casas Bahia, mais especificamente com Sônia Mitaini, responsável pelo Centro de Distribuição de Informações - CDI, que disponibilizou informações sobre as estratégias utilizadas pela empresa para se manter como líder no varejo nacional, bem como os resultados obtidos.
O crescimento da Casas Bahia em nível nacional é evidente e para tanto a empresa utilizou estratégias de varejo conhecidas como genéricas, além de adotar outras estratégias desenvolvidas pela própria empresa. Identificamos a utilização da estratégia de competitiva de diferenciação, estratégia competitiva de foco e vantagem competitiva quando observamos as práticas da empresa interna e externamente.
Abordando a logística, verificamos que a empresa investiu pesado na distribuição, possui frota própria de caminhões, criou centros de distribuição e faz a entrega dos pedidos com rapidez. O resultado desta estratégia é que 97% das entregas são bem sucedidas, conferindo vantagem competitiva a empresa.
Uma estratégia desenvolvida pela própria Casas Bahia é implementação de uma política de crédito onde o financiamento é concedido com recursos próprios, a dispensa do comprovante de renda nas vendas à prazo, prestações acessíveis, do tamanho do bolso do consumidor, tem como resultado a ampliação continua da carteira de clientes da empresa.
Quanto ao atendimento a Casas Bahia adota o treinamento dos funcionários, para que estes orientem os clientes no ato da compra. Constatamos na prática a adoção dessa estratégia, os vendedores agem como se fossem consultores, sugerem produtos e compras que estejam de acordo com as possibilidade dos clientes. Como resultado a estratégia apresenta a satisfação do cliente, pelo atendimento singular dispensado e minimiza o risco de uma possível inadimplência.
O investimento pesado em novas tecnologias, como é o caso da interligação de toda a rede e a manutenção de técnicos de informática da própria empresa, evidência a utilização da estratégia competitiva de diferenciação pelas Casas Bahia.
Adotando uma estratégia desenvolvida pela própria empresa, o pagamento dos carnês são efetuados somente nas lojas, mesmo com todo o aparato tecnológico. Esta estratégia resulta numa interação maior entre cliente e empresa e esse contato direto agrega valor para os clientes e solidifica o relacionamento.
O marketing da empresa recebe investimento expressivo, a Casas Bahia é um dos maiores anunciantes do país, trabalha com mix variado criando para seus produtos vantagens que possam ser observadas pelos seus atuais e potenciais clientes.
Identificamos a utilização competitiva de foco, pois a empresa atende a nichos específicos de mercado, no caso da Casas Bahia o foco é direcionado para as classes sociais C, D e E, e a empresa cria singularidade para seu público consumidor.
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