O ENTERPRISE RESOURCE PLANNING (ERP) PARA CONSTRUÇÃO E SUSTENTAÇÃO DE VANTAGEM COMPETITIVA NAS PEQUENAS EMPRESAS

O ENTERPRISE RESOURCE PLANNING (ERP) PARA CONSTRUÇÃO E SUSTENTAÇÃO DE VANTAGEM COMPETITIVA NAS PEQUENAS EMPRESAS

 

As MPE’s exercem um papel de destaque na economia brasileira, porém, em 2010, 58% das empresas de pequeno porte fecharam as portas antes de completar cinco anos, essa situação é devida a um corpo diretivo não profissionalizado, colaboradores com menor grau de instrução, não utilização de ferramentas administrativas, ausência de modelos de gestão empresarial. Ante o exposto, a inovação emerge como um instrumento capaz de fazer criar e sustentar vantagem competitiva. Dentre os tipos de inovação, a dimensão processo contempla o fator software de gestão considerada espinha dorsal da gestão empresarial. Sendo assim, o objetivo desse artigo é identificar a importância do ERP na dimensão informação da inovação em processo nas pequenas empresas. Tem-se como problemática desta pesquisa: Como o o ERP pode auxiliar na inovação processo nas pequenas empresas para que as mesmas possam construir e sustentar vantagem competitiva? Para tanto foi utilizada a pesquisa quantitativa com 50 empresas de pequeno porte, por meio de entrevista estruturada entre os períodos de outubro de 2012 a agosto de 2013. Constatou-se que a utilização do ERP auxilia na execução e no controle de suas atividades estratégicas, táticas e operacionais e, conseqüentemente, na edificação e na consolidação de vantagem competitiva. Portanto, pode-se responder positivamente a questão formulada através da otimização do fluxo da informação, processo decisório, processos internos e gestão de estoque refletindo positivamente nos negócios da empresa, nas estratégias da organização podendo propiciar ganhos como aumento de vendas, diversificação de mercado e competitividade.

 

Palavras Chave: Pequenas Empresas. Inovação em Processo. Enterprise Resource Planning.

 

ENTERPRISE RESOURCE PLANNING (ERP) FOR BUILDING ANS SUSTAINNING COMPETITVE ADVANTAGES FOR SMALL BUSINESS

 

MPE's play an important role in the Brazilian economy, however, in 2010, 58% of small businesses closed their doors before reaching the age of five, this situation is due to a non-professional management body, less educated employees, no use of administrative tools, absence of business management models. Given the above, innovation emerges as an instrument capable of creating and sustaining competitive advantage. Among the types of innovation, the process dimension includes the management software factor considered as the backbone of business management. Therefore, the objective of this article is to identify the importance of the ERP in the information dimension of innovation in process in small companies. It is problematic of this research: How can the ERP help in the innovation process in small companies so that they can build and sustain competitive advantage? For this purpose, a quantitative survey was conducted with 50 small companies, through a structured interview between the periods from October 2012 to August 2013. It was verified that the use of the ERP assists in the execution and control of its strategic activities, tactical and operational factors and, consequently, in building and consolidating competitive advantage. Therefore, the question posed can be answered positively by optimizing the flow of information, decision-making process, internal processes and inventory management, reflecting positively in the company's business, in the organization's strategies, which can provide gains such as increased sales, market diversification and competitiveness.

 

Keywords: Small Enterprises. Innovation Process. Enterprise Resource Planning.

 

1. INTRODUÇÃO.

 

            As micros e pequenas empresas são de importância estratégica para o desenvolvimento econômico e social das nações, as mesmas possibilitam a geração de postos de trabalho descentralizados no espaço geográfico, conseqüentemente, diminuem o fluxo migratório, auxiliam no crescimento do PIB e fomentam o crescimento do mercado consumidor interno.

            Sendo as MPE’s relevantes para economia e para a sociedade brasileira, parte delas  ainda carecem de quadro diretivo profissionalizado, ferramentas administrativas, modelos de gestão empresarial o que, conseqüentemente, as torna mais suscetíveis a variações e problemas emergentes do meio como: mudanças dos marcos regulatórios, novos entrantes, produtos substitutos, concorrentes, fornecedores e introdução de uma nova tecnologia.

            Logo as sobreposições desses fatores internos e externos contribuem para a elevada taxa de mortalidade das micro e pequenas empresa no Brasil, de acordo com o SEBRAE (2011) para o grupo das empresas brasileiras constituídas em 2006, de cada 100 micro e pequenas empresas (MPEs) abertas no Brasil, 73 permanecem em atividade após os primeiros dois anos de existência.

            Para agravar ainda mais o cenário de acordo com Matos e Arroio (2011, p.11) “grande parte das micro e pequenas empresas atua em segmentos caracterizados pelo baixo conteúdo tecnológico e maior frequência de pessoas ocupadas com menores níveis de qualificação”, ou seja, em setores econômicos pouco intensivos em conhecimento, o que dificulta ainda mais a transformação do ambiente interno das EPP’s para construção e consolidação de vantagem competitiva, dimensão vital para longevidade de qualquer organização empresarial.

            Nesse sentido a inovação é uma ferramenta para a criação e a sustentação de vantagem competitiva, de acordo com Rogers e Shoemaker (1971, p. 273) a mesma pode ser uma nova idéia, uma nova prática ou também um novo material a ser utilizado em um determinado processo. Desta forma podemos visualizar a inovação em diferentes naturezas, que podem ser refletidas em esquemas classificatórios, diferenciando-se entre inovações administrativas e técnicas (KIMBERLY; EVANISKO, 1981, p. 690), inovação no trabalho organizacional, inovações em produtos e inovações em processos (WHIPP; CLARK, 1986, p.25).

            A inovação auxilia as organizações a se tornarem mais eficientes e eficazes em consonância com seu planejamento estratégico tornado a gestão empresarial profissionalizada, produtos, serviços e processos mais competitivos.

            Para a materialização da inovação nas micro e pequenas empresas, um dos passos mais importantes são a gestão e a informatização da informação e do conhecimento, onde o software Enterprise Resourse Planning tem importância impar.

            Para Buckhout et al. (1999, p. 31), o ERP é um sistema de informação de planejamento dos recursos da empresa que integra as diferentes funções da empresa (finanças, contabilidade, recursos humanos, operações, marketing, vendas e compras) para criar operações mais eficientes. Integra os dados-chave e a comunicação entre os departamentos da empresa fornecendo informações detalhadas sobre as operações.

Centola e Zabeu (1999, p.40), afirmam que o ERP fornece informações geradas a partir do processo operacional para otimizar o operacional da empresa, permitir um planejamento estratégico mais seguro e garantir a flexibilidade para seu desenvolvimento. Portanto, dado a importância das EPP’s para o desenvolvimento econômico e social do Brasil, alta taxa de mortalidade das micro e pequenas empresas, a importância da inovação para reversão desse quadro, a escassez de publicações cientificas nessa área e a importância da utilização da tecnologia da informação para materialização da inovação nas EPP’s justifica-se o estudo da dimensão informação da inovação em processo nas pequenas empresas.

Logo o objetivo desse artigo é identificar a importância do ERP na dimensão informação da inovação em processo nas pequenas empresas. Tem-se como problemática desta pesquisa: Como o o ERP pode auxiliar na inovação processo nas pequenas empresas para que as mesmas possam construir e sustentar vantagem competitiva? Para tanto foi utilizada a pesquisa quantitativa com 50 empresas de pequeno porte, por meio de entrevista estruturada entre os períodos de 18/10/2012 até 30/06/2013, descrito detalhadamente na metodologia.

1. REVISÃO DA LITERATURA.
   1. AS PEQUENAS EMPRESAS NO BRASIL: DEFINIÇÃO, IMPORTANCIA E PANORAMA SOCIAL E ECONOMICO.

Segundo Franco (1991, p.14) “empresa é toda atividade econômica com fins lucrativos, assim toda entidade que se constitui, sob qualquer forma jurídica, para exploração de atividade econômica, seja ela mercantil, industrial, comercial e prestação de serviço.”

            A definição da empresa pelo porte exerce um importante papel para o estabelecimento de políticas públicas, determinado os limites pelos quais as empresas podem se habilitar em usufruir determinados incentivos fiscais. Enquadrar em categorias de porte em particular de micro e pequeno porte, significa a possibilidade de acesso a uma série de incentivos: tributação, crédito exportação e simplificação burocrática que buscam alcançar objetivos econômicos sociais como: geração de emprego e renda, aumento das exportações, justiça fiscal e formalização.

            Sendo assim, define-se como pequena empresa de acordo com SEBRAE, a Lei Geral da Micro e Pequena Empresa (Lei Complementar 123/06) e o Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social no que se refere a setor, quadro de empregados, tipo jurídico e faturamento.

            Conforme disposto na Medida Provisória 275/05, cujos valores foram atualizados pelo Projeto de Lei da Câmara (PLC) 77/11 que ajusta a Lei Geral da MPE’s (Lei Complementar 123/06), empresa de pequeno porte aquelas que possuem receita bruta anual de até R$ 3,6 milhões.

            Além do critério adotado no Estatuto da Micro e Pequena Empresa, o SEBRAE (2013) utiliza o conceito de número de empregados, nas empresas de pequeno porte do segmento industrial e da construção civil de 20 a 99 empregados e no comércio e serviços, de 10 a 49 empregados.

            Todavia, para o Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social, importante financiador das pequenas empresas, como enquadramento para acesso para as várias linhas de financiamento do banco utiliza outra faixa de faturamento superior ao estipulado pela Lei Geral das Micro e Pequenas Empresas.

Ante o exposto, pode-se sintetizar na Quadro 1.

 

 

 

 

 

 

 

Tabela 1 - Definições quanto ao porte da empresa de acordo com SEBRAE, Lei Geral das MPE’s e BNDES.

Instituição	Classificação Quanto ao Porte da Empresa
	Micro		Pequeno Porte
SEBRAE	Setor	Quantidade de Funcionários	Setor	Quantidade de Funcionários
	Indústria e Construção Civil.	Até 19 Pessoas.	Indústria e Construção Civil.	De 20 até 99 Pessoas.
	Comércio e Serviço.	Até 9 Pessoas.	Comércio e Serviço.	De 10 até 49 Pessoas.
Simples Nacional e Lei Geral das MPE	Tipo Jurídico	Faturamento	Tipo Jurídico	Faturamento
	Empresário Individual, Sociedade Empresarial e Sociedade Civil	Faturamento Igual ou inferior a R$ 360 mil.	Empresário Individual, Sociedade Empresarial e Sociedade Civil	Faturamento Superior a R$ 360 mil até R$ 3,6 milhões.
BNDES	Faturamento		Faturamento
	Menor ou igual a R$ 2,4 milhões.		Maior que R$ 2,4 milhões e menor ou igual a R$ 16 milhões.

Fonte: Elaborado pelo Autor

                Nota-se a partir do que foi apresentado acima que os tipos de classificações dadas as MPE diferem-se quanto ao numero de empregados (classificação adotada pelo SEBRAE), o tipo jurídico e faturamento anual (Simples Nacional e Lei Geral), e a receita operacional anual (BNDES). Estas diferenças podem ser atribuídas às finalidades com que essas instituições pretendem interagir com tais empresas.

Observa-se que o SEBRAE é uma instituição de apoio e incentivo as micro e pequenas empresas e busca auxiliar gestores e empreendedores oferecendo apoio e capacitação aos mesmos desde a abertura, legalização e manutenção destas empresas, adotando em sua classificação a quantidade de pessoas ocupadas na empresa de acordo com o setor.

Já o Simples Nacional e a Lei Geral oferece apoio as MPE no que diz respeito à legalização e tributação destas empresas, classificando-as então pelo faturamento e tipo jurídico.

 E por fim o BNDES, órgão financiador, que visa o desenvolvimento de tais empresas para o crescimento econômico e a geração de riquezas para o país, classifica as MPE de acordo com a receita operacional bruta anual, estipulando valores superiores aos usados pelo Simples Nacional e a Lei Geral, como uma garantia de retorno aos empréstimos.

            Cher (1990, p. 16) observa que as micro e pequenas empresas têm papel fundamental na evolução da sociedade, contribuindo tanto do ponto de vista econômico, social e político. As EPP’s apresentam melhor desempenho em atividades que demandam habilidades ou serviços especializados e rápida reação de acordo com a evolução das condições do ambiente, pelo fato de estarem concentradas próximas aos seus mercados.

             Além disso, Oliveira (2004, p. 6) afirma que as micro e pequenas empresas possuem características próprias e exclusivas: contribuição na geração do produto interno bruto, absorção de mão de obra, geração de renda, flexibilização de localização e composição do capital predominantemente nacional.

            Porém, para o Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (2003), as MPE se caracterizam por: baixa capitalização, altas taxas de natalidade e de mortalidade, forte presença de proprietários e/ou sócios nos negócios, centralização de poder, confusão entre pessoa física e jurídica, registros contábeis pouco adequados, contratação direta de mão de obra, utilização de mão de obra não qualificada ou pouco qualificada, baixo investimento em inovação e dificuldade de acesso a crédito.

            Para Solomon (1986, p. 271), a escassez de recursos cria obstáculos para o pequeno empresário desde o inicio de suas atividades, impedindo que o mesmo realize investimentos necessários em maquinário e tecnologia, de maneira a elevar sua produtividade e lucratividade. Essa dificuldade resulta em empresas com custos e despesas elevados, que operam com baixas margens e, conseqüentemente, ineficientes em termos operacionais.

            Para Gonçalves, Pessoa e Moreira (2007, p. 86) são vários os fatores que contribuem para em conjunto ou em separado explicam a sua elevada taxa de mortalidade em anos iniciais. Segundo esses autores, os fatores externos seriam: legislação específica e tributação; condições econômicas e de exportação; e o mercado (ambiente concorrencial). Enquanto os fatores internos seriam: organizacionais (planejamento e acesso / adaptação ao mercado); humanos (capacitação gerencial); tecnológicos (acesso a tecnologia); e financeiros (capital e acesso ao capital).

            Portanto pode-se afirmar que os principais aspectos relacionados ao encerramento precoce das pequenas empresas são: i) corpo administrativo e colaboradores não qualificado; ii) não utilização de ferramentas administrativas; iii) ausência de modelos de gestão; iv) baixa conteúdo tecnológica; v) falta de integração entre os departamentos da empresa; vi) gargalos quanto ao fluxo de informação e mercadorias, bem como mudanças das regulamentações de mercado.

1. O ENTERPRISE RESOURCE PLANNING.

Para Cunha (1998, p. 184), o ERP é um modelo de gestão com base em sistemas corporativos de informação que visam integrar os processos de negócio da empresa e apoiar no processo decisório. Esse sistema tem uma abrangência de atuação que envolve as várias unidades estratégicas de negócio, integrando a cadeia de suprimentos de fornecedores a clientes e buscando endereçar as questões de competitividade das organizações empresariais

Hehn (1999, p. 62) apresenta o Enterprise Resource Planning como uma evolução do MRP II. Eles representam uma coleção integrada de sistemas que atendem a todas as necessidades de uma organização: contabilidade, finanças, controle de produção, compras e etc. Todos os sistemas estão integrados e partilham os mesmos dados. Trazem embutidos em si processos de trabalho padronizados, procurando representar as melhores práticas de cada função.

Para Ferreira e Silva (2004, p.15), ERP se caracteriza por “um conjunto de sistemas que tem como objetivo agregar e estabelecer relações de informação entre todas as áreas de uma empresa”. Os objetivos são melhorias nos processos administrativos e de produção, como a integração e padronização dos processos, maior acesso à informação, maior velocidade no fluxo da informação, eliminação de redundância, ganho de escala, foco na atividade principal, e maior controle.

1. INOVAÇÃO E SUA IMPORTANCIA PARA CRIAÇÃO E SUSTENTAÇÃO DE VANTAGEM COMPETITIVA NAS PEQUENAS EMPRESAS.

Para Schumpeter[1] (2004 apud SBARAINI, 2013, p.19), um dos primeiros autores a desenvolver o conceito de inovação, a define:

a) Introdução de um novo bem, cujos consumidores ainda não estejam familiarizados, introdução de um novo método de produção, e que tenha sido gerado a partir de uma nova descoberta científica, ou um novo método de tratar comercialmente commodity; b) Abertura de um novo mercado, em que uma área específica da indústria, ainda não tenha penetrado, independentemente do mercado já existir; c) A conquista de uma nova fonte de suprimento de matéria prima, parcialmente manufaturados; d) O aparecimento de uma nova estrutura organizacional em um setor.

 

                De acordo com a Lei 10.973, conhecida como a Lei do Bem (Brasil, 2004) em seu artigo segundo define inovação como “introdução de novidade ou aperfeiçoamento no ambiente produtivo ou social que resultem novos produtos, processos ou serviços”

Para o Manual de Oslo, inovação é a implementação de um produto (bem ou serviço) novo ou significativamente melhorado, ou um processo, ou um novo método de marketing, ou um novo método organizacional nas práticas de negócios, nas organizações do local de trabalho ou nas relações externas (ORGANISATION FOR ECONOMIC CO OPERATION AND DEVELOPMENT, 1997). 

Para Drucker (1987, p. 25) a inovação é o instrumento específico dos empreendedores, o processo pelo qual eles exploram a mudança como uma oportunidade para um negócio diferente ou um serviço diferente.

Para o Serviço Brasileiro de Apoio as Micro e Pequenas Empresas (2007) inovação é concepção de novo produto ou processo de produção, bem como a agregação de novas funcionalidades ou características ao produto ou processo que implique melhorias incrementais e efetivo ganho de qualidade ou produtividade, resultando maior competitividade no mercado.

            No que se refere aos tipos de inovação, Tidd, Bressant e Pavitt[2] (2008, apud SBARAINI, 2013, p. 21), tem uma das definições mais bem aceitas, conforme quadro 2:

Quadro 2 - Definições dos tipos de inovação

Inovação de produto	Mudança nas coisas (serviços e produtos) que uma empresa oferece.
Inovação de processo	Mudança na forma em que os produtos/serviços são criados e entregues.
Inovação de posição	Mudanças no contexto em que os produtos/serviços são introduzidos.
Inovação de paradigma	Mudanças nos modelos mentais subjacentes que orientam o que a empresa faz.

Fonte: Tidd, Bressant e Pavitt (2008, p. 30)

Além disso, pode-se classificar a inovação pelo seu grau de intensidade, podendo ser incremental ou radical.

No que tange a inovação radical, Passos (2003, p. 54) afirma que está baseada no desenvolvimento e introdução de novos produtos ou processos, que antes não existiam no mercado, o que resulta em redução de custos e aumento da qualidade, sendo capaz de alterar para sempre o perfil da economia mundial podendo provocar uma ruptura estrutural com o padrão anterior, estabelecendo novas indústrias, novos setores e novos mercados.

Define-se como inovação incremental quando há melhoria no que faz e/ou aperfeiçoamento do modo como se faz que as tornam mais práticos os produtos ou processos já anteriormente existentes ou ainda acrescentando utilidades diferenciadas ou melhoras evidentes que os tornam mais desejados pelos seus clientes e, portanto mais competitivos, devido ao impacto na eficiência técnica, aumentando a produtividade, possibilitando diferentes aplicações a um produto já existente (PASSOS, 2003, p. 55).

            Para o Serviço Brasileiro de Apoio as Micro e Pequenas Empresas (2009) qualquer tipo de inovação deve forçosamente trazer ganhos para a empresa, como aumento de vendas, rentabilidade, redução de custos, aumento do portfólio de produtos, diversificação de mercado e mais competitividade.

Esses ganhos vão ao encontro da definição de vantagem competitiva, que de acordo com Porter (1985, p. 3):

Surge, fundamentalmente, do valor que uma empresa é capaz de criar para seus compradores, valor este que excede o custo da empresa em criá-lo. Valor é o que os compradores estão dispostos a pagar, e valor superior provém da oferta de preços inferiores aos dos concorrentes para benefícios equivalentes ou o fornecimento de benefícios únicos que mais do que compensam um preço superior.

 

Montgomery e Porter (1998, p. 47) afirmam que as empresas conseguem e mantêm vantagem competitiva através da inovação, que pode ser materializada por meio de um novo produto, processo de produção e estratégia de marketing através da inovação incremental.

Ante esse cenário, a inovação é uma ferramenta chave para edificação e sustentação de vantagem competitiva, sobretudo para as pequenas empresas. Para Porter e McGahan (1997, p. 15) as fontes estruturais de vantagem competitiva podem ser encontradas em fatores ligados à inovação. Llorens (2001, p. 114) mostra que a introdução de inovações cria novas condições competitivas que afetam diretamente o desenvolvimento das empresas.

1. A DIMENSÃO INFORMAÇÃO DA INOVAÇÃO DA INOVAÇÃO EM PROCESSO, O ENTERPRISE RESOURCE PLANNING E A SUA IMPORTANCIA PARA OTIMIZAÇÃO DA GESTÃO EMPRESARIAL.

Segundo Slack et al. (1997, p. 552) processo é qualquer operação que utiliza recursos para mudar o estado ou condição de inputs para produzir outputs, que podem ser bens ou serviços, ou um mix dos dois. Para Medeiros (1997, p. 87) processo é um conjunto de atividades relacionadas que transformam informações e/ou materiais em uma produção global, necessárias para alcançar os objetivos da empresa.

Logo, inovação em processos é a adoções de novos métodos de produção ou substancialmente melhorado. Esses métodos permitem melhorias na produtividade, redução de custos, aumento da vida produtiva de equipamentos e processos. A inovação, nesta dimensão, pressupõe o reprojeto de seus processos para buscar maior eficiência, maior qualidade ou um tempo de ciclo menor (ORGANISATION FOR ECONOMIC CO OPERATION AND DEVELOPMENT, 1997).

Para o Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social (2013) inovação de processo é a introdução de um processo produtivo novo ou significativamente aprimorado. Ou seja, é a introdução de tecnologia de produção nova ou aperfeiçoada, de métodos para oferta de serviços ou para manuseio e entrega de produtos novos ou aprimorados, como também de equipamentos e softwares novos ou aperfeiçoados em atividades de suporte à produção.

No que se refere aos softwares, especificamente sistemas de informação, Laudon e Laudon (2004, p. 7), afirmam que um sistema de informações é um conjunto de componentes inter-relacionados que coleta e recupera, processa, armazena e distribui informações destinadas a apoiar o processo decisório, a coordenação e controle de uma organização. Além de analisar problemas e visualizar a necessidades de tratar assuntos complexos e criar novos produtos.

Dentre os sistemas de informação, destaca-se o Enterprise Resource Planning, o ERP capaz de aumentar o controle do crescente volume de informações e melhorar os processos e de reduzir custos (KOCH; SLATER; BAATZ, 2002 ).

De acordo com Davenport (1998) o ERP possibilita o acesso à informação em tempo real e auxilia para a redução de estruturas organizacionais. Todavia, centraliza o controle sobre a informação, padroniza processos e o comando sobre a empresa. O ERP contribui com a normatização práticas administrativas para empresas distantes geograficamente.

Ao ERP é atribuída à responsabilidade pela automatização e integração dos processos de negócios, abrangendo as áreas de finanças, de logística e de recursos humanos, pelo compartilhamento de dados e pela produção e utilização de informações em tempo real, como pode ser observado no quadro 3 (COLANGELO FILHO, 2001, p. 23).

 

 

Quadro 3 - Principais áreas de aplicação dos sistemas ERP

Finanças e Controles	Operações e Logísticas	Recursos Humanos
Contabilidade financeira Contas a pagar Contas a receber Tesouraria Ativo imobilizado Orçamentos Contabilidade gerencial Custo Análise de rentabilidade	Suprimentos Administração de materiais Gestão da qualidade Planejamento e controle da produção Custos de produção Previsão de vendas Entrada de pedidos Faturamento Fiscal Gestão de projetos	Recrutamento e seleção Treinamento Benefícios Medicina e segurança do trabalho Remuneração Folha de pagamento

Fonte: Adaptado de Colangelo Filho (2001)

Constata-se na tabela 4, a integração de dados e informações entre o financeiro, contabilidade, operações, logística e recursos humanos proporciona maior capacidade de processamento e a padronização de procedimentos e das ações. Dessa maneira, o processo de implantação e uso do sistema Enterprise Resource Planning reflete diretamente nos processos de negócios empresariais, impactando de maneira decisiva nas estratégias da organização e na sua capacidade competitiva.

Para Gozzi et al. (2006, p. 12) o ERP tem se mostrado como uma das principais ferramentas tecnológicas utilizadas pelas organizações que almejam edificar e consolidar vantagem competitiva.

Para Colangelo Filho (2001, p. 19) Dentre os principais dificuldades para implementação e execução do sistema são: custos e suposta inflexibilidade do ERP em longo prazo. Portanto, a inovação em processos desenvolve capacidades nas organizações permitindo acelerar o desenvolvimento de produtos, melhorar a qualidade dos mesmos, integrando a empresa e conseqüentemente diferenciando à organização (DAMANPOUR; GOPALAKRISHNAN, 2001, p. 50; GONÇALVES, 2000, p. 15). Logo, essa inovação tem um papel estratégico nas organizações como fonte poderosa de vantagens competitivas.

A integração da empresa através da utilização do sistema ERP, com o envolvimento dos colaboradores, o apoio da alta administração, a definição clara das necessidades e um planejamento adequado constitui em arma estratégica para as pequenas empresas proporcionando o alcance de novos patamares de eficiência e eficácia operacionais, melhorando, assim, sua competitividade no mercado.

 

1. METODOLOGIA.

Na execução do trabalho de campo foi realizado entre os dias 18/10/2012 até 30/06/2013 nas cidades de Pitangueiras, Pontal, Ribeirão Preto e Sertãozinho onde foram atendidas 50 indústrias de pequeno porte, distribuído por 15 setores como pode ser constatado o gráfico 1:

Gráfico 1- Número de empresas assistidas por setor

Fonte: Elaborado pelo Autor

Logo, através da metodologia desenvolvida pelo SEBRAE em parceria com a Bachmann Associados LTDA, o Radar da Inovação, e o Diagnóstico Empresarial desenvolvido pelo Fundo Nacional da Qualidade (FNQ).

Essas metodologias basearam-se nas mudanças ocorridas na empresa nos últimos três anos e especificamente o Radar Inovação contempla treze diferentes dimensões: oferta, plataforma, marca, clientes, soluções, relacionamento, agregação de valor, processos, organização, cadeia de fornecimento, presença, rede e ambiência inovadora. Ao aplicá-la o agente tem a opção de adotar três escores diferentes: um (quando a inovação não está presente), três (quando a inovação é incipiente) ou cinco (quando a inovação está presente), sendo possível adotar apenas um escore por questão. A empresa que obtive conceito 05 em todas as dimensões beira a perfeição quanto à prática da inovação, conceito 03 em todas as dimensões, é considerada uma empresa inovadora, porém ainda com pontos de melhora e o conceito 01 em todas as dimensões não possui preocupação identificada com a inovação.

No que se refere ao diagnóstico empresarial, de acordo com o FNQ (2013) esta baseado em 13 fundamentos e os 8 critérios. São os fundamentos: pensamento sistêmico; atuação em rede; aprendizado organizacional; inovação; agilidade; liderança transformadora; olhar para o futuro; conhecimento sobre clientes e mercados; responsabilidade social; valorização das pessoas e da cultura; decisões fundamentadas; orientação por processos; geração de valor, sendo os critérios: liderança; estratégias e planos; clientes;  sociedade;  informações e conhecimento; pessoas; processos e resultados.

Logo, a metodologia utilizada na operacionalização do trabalho foi à pesquisa estruturada, para Gil (1999, p. 121) “a entrevista desenvolve-se a partir de uma relação fixa de perguntas, cuja ordem e redação permanecem invariáveis para todos os entrevistados, que geralmente são em grande número”, realizada na própria empresa aderida no programa com duração de aproximadamente 1 hora e 30 minutos.

1. RESULTADOS.

Através dos dados colateados com as 50 industrias de pequeno porte, nas cidades de Pitangueiras, Pontal, Ribeirão Preto e Sertãozinho, através da entrevista estruturada pelo radar inovação, pode-se levantar a utilização de software de gestão, pela empresa nos  ultimos 3 anos para: i) alcançar diferenciação ante os concorrentes; ii) aplica-la agestão empresarial e/ou da produção; iii) não utilizou.

Além disso, pelo mesmo metodo pode-se mensurar o grau de inovação dessas industrias na dimensão processo, que pode ser constatado no grafico a seguir:

Gráfico 2 - Média simples do score inovação na dimensão processo  e em sistema de gestão empresarial

Fonte: Elaborado pelo Autor

 

            Embora a aplicação do software de gestão empresarial seja uma dimensão da inovação processo, pode-se observar através do gráfico que não há corerlação entre perfeita entre ambas, na medida que a inovação processo contempla além do software de gestão, também: modelo de gestão, certificação, aspectos ambientais e gestão de resíduos.

            Outrossim, pode se afirmar que setores intensivos em conhecimento tecnicos para operacionalização da produção como: manipulação de farmacos, maquinas de refrigeração, tintas, calhas e fabricação de gelo são os que podem ser considerados inovadores em sofware de gestão, na medida em que a administração otima do significativo volume de dados e informação é critico para gestão da empresa.

Todavia somente empresas do setor de manipulação de farmacos e fabricação de gelo podem ser considerados inovadores em processo, na medida que contemplam além do software de gestão o modelo de gestão empresarial, certificação, aspectos ambientais e gestão de resíduos, também devido a fiscalização por parte de Agencia Nacional de Vigilancia Sanitária.

 

1. DISCUSSÃO.

As pequenas empresas são de fundamental importância para o desenvolvimento econômico e social do Brasil, além disso, dado sua potencialidade de crescimento, porém a intensiva concorrência devido a integração dos mercados, a necessidade de implementação e desenvolvimento de projetos inovação, seja para a própria empresa, mercado que atua ou para o mundo é de importância critica para manutenção de seu crescimento através da criação e sustentação de vantagem competitiva

 Pode se constatar através do trabalho de campo que as indústrias de pequeno porte, aderidas e assistidas no programa Agentes Locais de Inovação, que possuem o sistema de gestão como Enterprise Resource Planning são as mais intensivas em conhecimento técnico operacional e possuem uma gestão empresarial mais eficiente, integrada e de rápida resposta seja as suas próprias fraquezas e as ameaças econômicas, políticas, sociais, legais e tecnológicas do mercado, como pode ser constatado pelos fundamentos e critérios diagnóstico empresarial elaborado pelo Fundo Nacional da Qualidade.

Sendo assim, essas empresas são mais essas propensas em atuar nos mercados globalizados através de vantagens competitivas capazes de agregar valor aos seus respectivos clientes, paralelamente contribuindo para um o reconhecimento do Brasil como um país mais competitivo nos mercados internacionais.

1. CONSIDERAÇÕES FINAIS.

As EPP’s exercem um papel de destaque na promoção do desenvolvimento econômico e do bem estar social no Brasil, através da geração de postos de trabalho de maneira dispersa no espaço geográfico brasileiro.

Auxiliam na absorção da mão de obra com maior dificuldade de inserção no mercado, como os jovens e as pessoas acima 40 anos, dinamiza a economia dos municípios e bairros das grandes metrópoles, amortece o fluxo migratório e contribui para o crescimento do PIB. Porém, a aceleração do processo de globalização, a concorrência entre as organizações na contemporaneidade se dá em escala mundial, sendo as pequenas empresas mais suscetíveis a essa nova realidade. Além disso, fatores como: corpo diretivo não profissionalizado, colaboradores com menor grau de instrução, não utilização de ferramentas administrativas, ausência de modelos de gestão empresarial, baixa intensividade tecnológica, falta de integração entre setores da organização, gargalos fluxo de informação e mercadorias, mudanças dos marcos regulatório, novos entrantes, produtos substitutos, fornecedores e introdução de uma nova tecnologia contribuem ainda mais para elevada taxa de mortalidade das micro e pequenas empresa no Brasil.

Ante a essa situação a inovação se apresenta como um instrumento diferenciado para fazer frente ao presente cenário, pois, auxilia as organizações no processo de construção e consolidação de vantagem competitiva. Especificamente no que se refere à inovação em processo, a implementação de novos ou significativamente melhorados, processos de produção, logística, equipamentos e software permite as empresas trabalharem de maneira otimizada os fluxos de mercadorias, pessoas e informações dentro das organizações.

No que se refere aos softwares, especificamente o ERP auxilia as empresas a desenvolver o pensamento sistêmico; aprendizado organizacional; cultura de inovação; constância de propósitos; orientação por processos e informações; visão de futuro; geração de valor e desenvolvimento de parcerias de maneira a melhor planejar, executar e controlar  suas atividades estratégicas, táticas e operacionais em todos os seus departamentos de maneira a salvaguardar sua eficiência e eficácia , sobretudo nos pontos mais críticos da organização.

Desta forma, respondendo a pergunta norteadora desse artigo o Enterprise Resource Planning auxilia na inovação de processo nas pequenas empresas, pois, elimina o uso de interfaces manuais e otimiza o fluxo da informação e a qualidade da mesma dentro da organização, o processo de tomada de decisão; elimina a redundância de atividades, reduz os limites de tempo de resposta ao mercado e as incertezas do lead time; incorpora as melhores práticas aos processos internos da empresa; reduz o tempo dos processos gerenciais e o tamanho do estoque, conseqüentemente refletindo positivamente nos negócios da empresa, nas estratégias da organização, trazendo ganhos como aumento de vendas, rentabilidade, redução de custos, aumento do portfólio de produtos, diversificação de mercado e mais competitividade. Entretanto, para a materialização do exposto acima é necessário o envolvimento e o comprometimento dos empregados e do corpo diretivo da empresa; clara definição dos objetivos organizacionais; planejamento estratégico, tático e operacional adequado; infra-estrutura e constante qualificação da equipe usuária, sob o risco do ERP se não cumprir com seus objetivos causando a empresa custos desnecessários, imposição de padrões, propagação dos erros e desmotivação dos colaboradores.

Visto no transcorrer deste artigo as dificuldades e os desafios enfrentados pelas EPP e as vantagens de uso do Enterprise Resource Planning, recomenda-se fortemente  a sua implementação e utilização, porém, sendo necessário o envolvimento de toda organização e infra estrutura adequada para que esse sistema de informação gerencial possa materializar na empresa a inovação em processo e conseqüentemente criar e sustentar vantagem competitiva.

Como proposição para pesquisas futuras sugere-se uma abordagem quantitativa através da correlação inovação em sistemas de informação e os resultados obtidos no diagnóstico empresarial formulado pelo Fundo Nacional da Qualidade.

Em suma, o Enterprise Resource Planning cumpre com o seu papel no processo de inovação nas empresas de pequeno porte, as fortalecendo para enfrentar os desafios da globalização no século XXI.

1. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS.

BANCO NACIONAL DE DESENVOLVIMENTO ECONOMICO E SOCIAL. Definições de termos relacionados à inovação. Disponível em: <http://www.bndes.gov.br/SiteBNDES/bndes/bndes_pt/Areas_de_Atuacao/Inovacao/Politica_apoio_inovacao/definicoes_inovacao.html >. Acesso em: 27 jul. 2013.

 

BARBARÁ, S. Gestão por Processos: Fundamentos, Técnicas e Modelos de Implementação. 2ª Ed. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2006.

 

BRASIL. Lei da Inovação nº. 10.973, de 02 de dezembro de 2004. Dispõe sobre incentivos à inovação e à pesquisa científica e tecnológica no ambiente produtivo e dá outras providências.

Disponível em: <http://www.planalto.gov.br. >. Brasília, DF. Acesso em: 27 jul. 2013.

 

BUCKHOUT, S.; FREY, E.; NEMEC JR., J. Por um ERP eficaz. Revista HSM Management. São Paulo, v.5 n.16, 1999.

 

CENTOLA, N.; ZABEU, S. B. Pequenas e médias empresas: tomem a rédea de seus negócios! PC WORLD,  mar. 1999.

 

CHER, R. A gerência das pequenas e médias empresas. São Paulo: Maltese, 1990.

 

COLANGELO FILHO, L. Implantação de sistemas ERP: um enfoque de longo prazo. São Paulo: Atlas, 2001.

 

CUNHA, M. A. L. Gestão integrada de processos de negócio. In: Simpósio de administração da produção, logística e operações industriais. Anais. São Paulo: FGV, 1998.

 

DAMANPOUR, F.; GOPALAKRISHNAN, S. The dynamics of the adoption of product and process innovations in organizations. Journal of Management Studies, Oxford, v.38, 2001.

 

DAVENPORT , T. H. Putting de enterprise into the enterprise system. Harvard Business Review, Boston, v.76, n. 4, 1998.

 

DRUKER, P. F. Inovação e espírito empreendedor. São Paulo: Editora Pioneira, 1987.

 

FERREIRA, A. C.; SILVA, G. Sistema de Gestão Empresarial Baseado no Conceito de Enterprise Resource Planning (ERP). Pelotas: Universidade Católica de Pelotas, 2004.

 

FRANCO, H. Contabilidade industrial. 9ª ed. São Paulo: Atlas, 1991.

 

FUNDO NACIONAL DA QUALIDADE. Modelo de Excelência de Gestão. Disponível em:  <http://www.fnq.org.br/avalie-se/metodologia-meg/modelo-de-excelencia-da-gestao>.Acesso em: 27 ago. 2013.

 

GIL, A. C. Métodos e Técnicas de Pesquisa Social. 5 ed. São Paulo: Atlas, 1999.

 

GONÇALVES, J. E. L. As empresas são grandes coleções de processos. Revista de Administração de Empresas. São Paulo, v.40, n.1, 2000.

 

GONÇALVES, G. M. S.; PESSOA, E.; MOREIRA, M. F. Causas de falências de micro e pequenas empresas nos primeiros anos de atividade: um estudo exploratório. In: Encontro anual da associação de curso de graduação em administração. 18, 2007, Cuiabá –MT. Anais Eletrônicos. Rio de Janeiro: ANGRAD, 2007 (CD-ROM).

 

GOZZI, S. et al.Competitividade organizacional por meio do sistema ERP: uma análise dos resultados alcançados na fase da pós-implantação. Organizações em contexto, São Paulo, v. 2, n. 4, p. 9-27, 2006.

 

HEHN, H. F. Peopleware: como trabalhar o fator humano na implementação de sistemas integrados de informação (ERP). São Paulo: Editora Gente, 1999.

 

INSTITUTO BRASILEIRO DE GEOGRAFIA E ESTATISTICA. As micro e pequenas empresas comerciais e de serviços no Brasil. Rio de Janeiro, 2003.

 

KIMBERLY, J. R., EVANISKO, M. J. Organizational innovation: the influence  of individual organizational, and contextual factors on hospital adoption of  technological and administrative innovations. Academy of Management Journal, Briarcliff Manor, v. 24, n. 4, 1981.

 

KOCH, C.; SLATER, D.; BAATZ, E. The ABCs of ERP. Disponível em: <http://www.cio.com/research/erp/edit/erpbasics.html>. Acesso em: 20 jul. 2006

 

LAUDON, K. C.; LAUDON, J. P. Sistemas de Informação Gerencial: administrando a empresa digital. 5ª ed. São Paulo: Prentice Hall, 2004.

 

LLORENS, F.A. Desenvolvimento econômico local: caminhos e desafios para a construção de uma nova agenda política. Rio de Janeiro: BNDES, 2001.

 

MATOS, M.; ARROIO, A. Políticas de apoio a micro e pequenas empresas no Brasil:

Avanços recentes e perspectivas. Santiago de Chile: CEPAL-AECID, 2011.

 

McGAHAN, A. M.; PORTER, M. E. How much does industry matter, really? Strategic Management Journal, New Jersey, v. 18, n. 6, 1997.

 

MEDEIROS, D. D.; VERNET, M. Evaluation of ISO 9002 Certification Process. In: 2^nd ICIT INTERNATIONAL CONFERENCE ISO 9000 AND TQM, 1997, Luton. Anais Luton: Business Excellence, 1997.

 

MONTGOMERY, C. A.; PORTER, M. E.  Estratégia: a busca da vantagem competitiva.  Rio de Janeiro: Campus, 1998.

 

MORESI, E. Metodologia de Pesquisa. Disponível em: <http://pt.scribd.com/doc/137457107/Metodologia-Da-Pesquisa>. Acesso em: 30 jul. 2013.

 

MORESI, E. A. D. (Org.). Manual de metodologia da pesquisa. Brasília: Universidade

Católica de Brasília, 2004.

 

ORGANISATION FOR ECONOMIC CO OPERATION AND DEVELOPMENT. The Oslo Manual: The Measurement of Scientific and Technical Activities. Paris: OECD; Eurostat, 1997.

 

OLIVEIRA, D. P. R. Planejamento estratégico: conceitos, metodologia e práticas. 21ª ed. São Paulo: Atlas, 2004.

 

PASSOS, C. A. K. Informação e globalização na era do conhecimento. Rio de Janeiro: Campus, 2003.

 

PORTER, M. Competitive advantage: creating and sustaining superior performance. New York: Free Press, Collier Macmillan. 1985.

 

ROGERS, E. M, SHOEMAKER, F. F. Communication of Innovations: A Cross Cultural Approach. New York: The Free Press, 1971.

 

SBARAINI, J. Inovação em Processos: Propostas de como gerar um funil adequado para projetos de inovação em processos. Campo Limpo Paulista: FACAMP, 2013.

 

SERVIÇO BRASILEIRO DE APOIO A MICRO E PEQUENA EMPRESA. O que é Inovação. Disponível em: <http://www.facadiferente.sebrae.com.br/2009/03/11/o-que-e-inovacao/>. Acesso em: 27 jul. 2013.

 

SERVIÇO BRASILEIRO DE APOIO AS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS. Taxa de Sobrevivência de Empresas no Brasil. Disponível em: <http://bis.sebrae.com.br/GestorRepositorio/ARQUIVOS_CHRONUS/bds/bds.nsf/45465B1C66A6772D832579300051816C/$File/NT00046582.pdf>. Acesso em: 27 jul. 2013.

 

SLACK, N. et al. Administração da Produção. São Paulo: Atlas, 1997.

 

SOLOMON, S. A grande importância da pequena empresa: A pequena empresa nos Estados Unidos, no Brasil e no mundo. Rio de Janeiro: Editorial Nórdica, 1986.

 

SOUZA et al. Sistemas ERP no Brasil: Teoria e casos. São Paulo: Atlas, 2003.

 

TIDD, J.; BESSANT, J.; PAVITT, K. Gestão da inovação. 3ª ed. Porto Alegre: Bookman, 2008.

 

WHIPP, R.; CLARK, P. Innovation and the auto industry: product, process and work organization. London: Francis Pinter, 1986.