A GESTÃO NO FUTEBOL NO BRASIL, DEFICIÊNCIAS E INSTRUMENTAIS DE MELHORA.

A GESTÃO NO FUTEBOL NO BRASIL, DEFICIÊNCIAS E INSTRUMENTAIS DE MELHORA.

 

Resumo: O futebol é uma das modalidades esportivas mais acompanhadas e praticadas no mundo, sua indústria chega a girar cerca de 250 bilhões de dólares anuais, porém o Brasil participa com apenas 1% desse mercado, essa realidade está em linha gerais vinculada a modelos de gestões não profissionais. Nesse sentido, o presente artigo tem como objetivo discorrer sobre a indústria do futebol, a contextualizar os problemas gerenciais dos clubes brasileiros, compará-los com o modelo de gestão utilizado clubes europeus e por fim apresentar instrumentais administrativos que possam auxiliar no processo de modernização da gestão do futebol no Brasil. Para tanto, a metodologia utilizada foi a revisão bibliográfica, com base nos principais autores da ciência da indústria e gestão do futebol no Brasil: Leocini e Silva (1998) e (2005), Aidar (2000), Resende (2004), Carraveta (2006), Somoggi (2015), Marques (2005), Silva e Campos Filho (2006). Como resultado, pode-se observar que parte dos clubes brasileiros apresentação modelos de gestão que não vem ao encontro do que reza a bibliografia da área e como conseqüência, essas organizações apresentam fragilidade financeira, contribuindo também para pequena participação do Brasil na indústria do futebol internacional e a perda do rendimento esportivo dessas instituições se comparado com clubes europeus. Portanto faz se necessário a profissionalização dos clubes de futebol no Brasil para que o país amplie sua participação nessa indústria, trazendo benefícios econômicos e sociais para o país.

 

Palavras Chave: Futebol brasileiro, Problemas de gestão, Clubes Europeus, Ferramentas gerenciais.

 

THE MANAGEMENT IN FOOTBALL IN BRAZIL, DEFICIENCIES AND INSTRUMENTS OF IMPROVEMENT.

 

Abstract: Football is one of the sports most monitored and practiced in the world, its industry comes to turn around of 250 billion dollars annually, but the Brazil participates with only 1% of this market, this reality is in general line linked to non-professional management models. In this sense, this article aims to discuss the football industry, to contextualize the managerial problems of Brazilian clubs, compare them with the management model used European clubs and finally present administrative instruments that can help in the process of modernization of the management of football in Brazil. To this end, the methodology used was bibliographical review, on the basis of the main authors of industry science and football management in Brazil: Leocini e Silva (1998) and (2005), Aidar (2000), Raj (2004), Carraveta (2006), Somoggi (2015), Marques (2005), Scott and Campbell (2006). As a result, it can be observed that part of the Brazilian clubs presentation management models that do not come to the meeting than the bibliography of the area and as a result, these organizations present financial fragility, contributing also to small participation of Brazil in international football industry and the loss of the sports performance of these institutions compared with European clubs. So does if necessary professionalization of football clubs in Brazil for the country to expand its participation in this industry, bringing economic and social benefits to the country.

 

Keywords: Brazilian football, management problems, European clubs, Management Tools.

 

1.INTRODUÇÃO

O futebol é uns dos esportes mais praticados e admirados no mundo inteiro, dado a esta popularidade, segundo o relatório final do Plano de Modernização do Futebol Brasileiro da Fundação Getulio Vargas (2000), o futebol mundial movimenta cerca de 250 bilhões de dólares anualmente, entre vendas e transferências de jogadores, vendas de materiais esportivos, direitos de imagem, bilheterias e locações de espaços nos estádios e arenas.

Entretanto, o Brasil, onde esse esporte tem grande penetração social, participa apenas de 1% deste total, esta pequena participação no mercado do futebol internacional está diretamente relacionada à ineficácia administrativa dos clubes, elevado endividamento bancário, inadimplência fiscal, previdenciária e trabalhista.

A situação descrita acima traz uma série de consequências econômicas e sociais: falta de criação de empregos, endividamentos dos clubes brasileiros, perda de jogadores para o exterior, inadimplência no pagamento de impostos, previdência e salário de trabalhadores e atletas e infraestrutura deficitária dos clubes.

Em um país como o Brasil, com elevadas carências econômicas e sociais é necessário que essa situação seja alterada. Dado tais constatações sobre a potencialidade inexplorada pela maioria das entidades esportivas, justifica se um estudo sobre a gestão dos clubes de futebol no Brasil, discorrer sobre sua indústria, a contextualização dos principais clubes brasileiros e compara-los com os principais clubes europeus.

1.2       Metodologia

A metodologia aborda de acordo com Vitoriano e Garcia (2004) como o processo operacional e maneira lógica de organizar a sequência de diversas atividades para chegar a um fim almejado, ordenando a própria ação do objeto do estudo e da pesquisa. Por meio de métodos e processos, o investigador começa a intervir na realidade e a partir dela produzir conhecimento cientifico.

Logo, de acordo com Gil[1] (1987, apud Marques, 2005), o processo de pesquisa é definido como o procedimento racional e sistemático que tem como objetivo proporcionar respostas aos problemas que são propostos.

Dado o exposto acima, a natureza da pesquisa utilizado nesta monografia é a do tipo qualitativa que de acordo com Richardson (1999) pode ser caracterizada como a tentativa de uma compreensão detalhada dos significados e características situacionais. A pesquisa qualitativa encaixa-se como uma abordagem adequada à compreensão da natureza de um fenômeno social.

Dentro a pesquisa qualitativa foi utilizada a revisão bibliográfica, com base nos principais autores da ciência da indústria e gestão do futebol no Brasil: Leocini e Silva (1998) e (2005), Aidar (2000), Resende (2004), Carraveta (2006), Somoggi (2015), Marques (2005), Silva e Campos Filho (2006). De acordo com Santos (2012) revisão bibliográfica visa a demonstrar o a contribuição acadêmica em torno de um determinado assunto. Ela proporciona uma visão abrangente de pesquisas e contribuições anteriores, conduzindo ao ponto necessário para investigações futuras e desenvolvimento de estudos posteriores. Enfim, ela comprova a relevância acadêmica do trabalho realizado por um pesquisador.

Dentro da revisão bibliográfica, foi utilizada a revisão narrativa, que de acordo com Rother (2007) é apropriada para descrever e discutir o desenvolvimento de um determinado assunto, sob ponto de vista teórico ou contextual, onde consiste basicamente, de análise da literatura publicada em livros, artigos de revista impressas e/ou eletrônicas.

2          REVISÃO BIBLIOGRAFICA

2.1       O Mercado e a Indústria do Futebol

 O futebol sofreu grandes transformações desde seu surgimento na Inglaterra até os dias de hoje, se por um lado, no seu início ele tinha apenas um caráter desportivo, ligado a cultura da elite tanto britânica quanto brasileira, no transcorrer do século XX, em escala mundial, ocorreu o processo de massificação, principalmente através da imprensa (rádio, jornais impressos, televisão e internet) e das organizações futebolísticas (clubes, ligas, federações e confederações) tanto nacionais quanto internacionais, esta última com destaque para a FIFA (Federação Internacional de Futebol Associado) que possibilitou a consolidação do futebol como uma indústria do espetáculo, ou seja, criou se uma demanda internacional por eventos futebolísticos CARRAVETTA, 2016).

Dado as circunstancias acima, o futebol internacional contemporâneo tornou se um negócio lucrativo e dinâmico, de acordo com o relatório final do Plano de Modernização do Futebol Brasileiro (2000) da Fundação Getúlio Vargas (FGV), que inclui os agentes diretos, como clubes e federações, e indiretos, como industrias e equipamentos esportivos e a mídia, o futebol internacional movimenta em média 250 bilhões de dólares anuais. No Brasil, dados desse mesmo relatório mostram que o futebol é uma atividade econômica com grande capacidade de gerar empregos e tem efeito multiplicador maior se comprado com outros setores tradicionais da economia.

Apesar do torcedor representar na cadeia futebolística como consumidor final, uma serie de consumidores intermediários (imprensa, loteria, patrocinadores e publicitários) se utilizam do futebol como recursos a serem vendidos aos consumidores finais, ou seja, a transformaram campeonatos, jogos, clubes e jogadores em produtos a serem vendidos aos seus respectivos torcedores. A figura abaixo ilustra a relação de consumo e a estrutura de mercado do futebol:

Figura 1. Estrutura Integrada de Mercados para as organizações de futebol – a economia do mercado futebolístico

 Fonte: Aidar; Leoncini e Oliveira, 2000.

De acordo com Leoncini e Silva (2005) mercado consumidor os torcedores são os consumidores finais (indivíduos e famílias) que compram bens e serviços para seu consumo pessoal. Dentro desse mercado atendido diretamente pelas organizações de futebol observam-se duas operações básicas: a bilheteria (público que vai ao estádio) que é a operação principal para este tipo de mercado e o merchandising que é a venda, pelo clube, de produtos com a sua marca, neste caso, o que o diferencia o merchandising do licenciamento de produtos está no controle da operação de venda de tais produtos ou serviços é estratégico para as organizações de futebol.

O mercado intermediador os clientes desse compram “serviços” (direitos de exploração e transmissão de jogos e serviços de marketing esportivo) tendo em vista “revendê-los” ao mercado de consumo. Ele pode ainda ser dividido em dois outros tipos de mercados o intermediador industrial, para o qual as operações ou atividades de marketing esportivo prestado pelas organizações esportivas representam ou produzem uma maneira alternativa de realização de seus objetivos de marketing (promoção, publicidade, exposição na mídia, etc.); e o intermediador de revenda, para o qual as operações ou atividades prestadas pelas organizações esportivas: venda de direitos de utilização dos campeonatos e da marca do clube via transmissão dos jogos, via loteria esportiva e via venda de produtos licenciados (KOTLER,1995)

Por fim, o mercado produtor, ou mercado de jogadores, segundo Resende (2004) é o mercado de jogadores de futebol, onde o “talento” no futebol é negociado “a peso de ouro”, um mercado extremamente ativo, do qual clubes sul-americanos desfrutam por muitos anos.

O processo de negociação dos jogadores é dinâmico e um dos mais significativos de um clube, pelo fato de a aquisição dos direitos federativos e a formação de jogadores representarem volumes de recursos expressivos, podendo, a venda de um jogador, apresentar um valor superior aos ativos fixos do clube.

Como exemplo, cita-se o caso Ronaldinho, conforme divulgado no IOB – TC, o passe do jogador foi comprado em 1992, pelo cruzeiro de Minas Gerais por US$ 45 mil e, em sua penúltima transferência, foi vendido pelo Barcelona ao Internazionale de Milão por um valor estimado entre US$ 28 milhões e US$ 34 milhões. Dessa forma, percebe-se claramente que estes ativos podem ser considerados como elemento que fomentam a atividade econômica dos clubes (SZUSTER, 2001).

Em suma, a cadeia produtiva do futebol pode ser resumida conforme a figura 2.

Figura 2. Estrutura da Cadeia Produtiva na Industria de Futebol

Fonte: Leoncini & Silva, 2005

Mesmo com o giro de valores econômicas superlativos, seja pela venda de patrocínio técnico e técnico, direitos de transmissão, licenciamento de produtos, loterias, bilheterias e transferência de jogadores, o potencial econômico e social da indústria do futebol no Brasil ainda é pouco  desenvolvida, de acordo com Leoncini e Silva (1998, p. 8)

[...] o potencial de crescimento e geração de empregos bastantes significativos devido à quantidade de pessoas e organizações a ele relacionadas. De acordo com estudos realizados pelo Ministério dos Esportes, cerca de 1 milhão de empregos podem ser criados em dez anos no Brasil devido ao desenvolvimento da indústria, do comércio e do setor de serviços com a “profissionalização” do esporte. Isto se torna ainda mais importante para o Brasil, o país do futebol, onde o esporte representa apenas 0,1 % do Produto Interno Bruto. Se compararmos este número aos números do esporte em outros países podemos visualizar melhor o que o esporte, e particularmente o futebol brasileiro, pode representar em termos sócio-econômicos.

 

As causas para este sub-aproveitamento vão desde os problemas estruturais da economia brasileira até a baixa renda per capta do povo brasileiro, se comparado aos outros países como Itália, Alemanha, França e Inglaterra, entretanto a gestão das instituições futebolísticas (clubes, ligas, federações e confederações) tem sido apontada como a principal causa do futebol brasileiro não explorar totalmente seu potencial econômico e social.

 O fato dos clubes brasileiros de futebol apresentarem sistematicamente situação financeira deficitária, que resulta em endividamento bancário, inadimplência fiscal e previdenciária, atrasos nas obrigações trabalhistas e nos salários dos jogadores, sugere a necessidade de aperfeiçoamento da qualidade da gestão dessas entidades (PEREIRA; RESENDE; CORRAR e LIMA, 2004).

Nesse sentido, podemos observar que grande parte das federações e clubes de futebol no Brasil atualmente não apresentam transparência na divulgação de informações dentro e fora da organização, estruturas organizacionais são fechadas, modelos de gestão erroneos, centralização no processo de tomada de decisão e manipulam os procedimentos administrativos.

Muitos dirigentes, segundo Carravetta (2006, p.47,48) “chegavam desprovidos das habilidades básicas para administrar e para gerir pessoas. Desconhecem a finalidade e o verdadeiro papel dos departamentos no contexto do clube, a estrutura organizacional, a competência e a função dos colaboradores.”

Essas atitudes têm levado os clubes brasileiros a uma situação financeira deficitária, com dividas elevadas e patrimônio hipotecado. Para ratificar esta realidade a tabela a seguir demonstra a evolução da dívida dos principais clubes do Brasil de 2011 até 2014.

Tabela 1. Dívida total dos clubes 2014

Ranking 2014	Clubes	Dívidas - Em R$ milhões				Variação 2013-14	Variação 2011-14
		2014	2013	2012	2011	Em %	Em %
1	Botafogo	845,5	698,8	660,9	563,9	21%	50%
2	Flamengo	697,9	757,4	803,7	355,5	-8%	96%
3	Vasco da Gama	596,4	571,8	430	422,6	4%	41%
4	Atlético-MG	486,6	438,4	414,5	367,6	11%	32%
5	Fluminense	439,6	422,7	444,8	404,9	4%	9%
6	Grêmio	383,1	282	187,2	198,9	36%	93%
7	Santos	373,2	296,7	278,1	207,7	26%	80%
8	São Paulo	341	250,7	273,4	158,5	36%	115%
9	Palmeiras	332,7	311,8	324,5	240,5	7%	38%
10	Corinthians	313,5	193,7	177,1	178,5	62%	76%
11	Internacional	280,4	229,3	215,4	197,4	22%	42%
12	Cruzeiro	252,9	199,9	143	120,3	27%	110%
13	Atlético-PR	233,4	118,3	-	4,1	97%	5532%
14	Bahia	216	167,8	61,2	58,4	29%	270%
15	Coritiba	214,3	168,4	151	111	27%	93%
16	Goiás	80,1	96,3	80,4	79,9	-17%	0,30%
17	Figueirense	65,3	56,8	37,3	27	15%	142%
18	Sport	55,6	49,4	12,3	35,6	13%	56%
19	Avai	46,7	44,1	35,3	33,3	6%	40%
20	Vitória	26	23,2	15,6	10,4	12%	149%

Fonte:Somoggi, 2015

Ainda de acordo com Somoggi (2015) dívidas dos clubes supracitados em 2014 atingiram R$ 6,3 bilhões, um aumento de 16,8% em comparação com 2013. Nos últimos dois anos as dívidas cresceram 30%. Desde 2003 as dívidas aumentaram 528%, muito acima da inflação do período que foi de 99%. Os clubes brasileiros ainda estão aumentando seu endividamento, sem que haja um crescimento nas receitas. A relação dívida / receita que na média dos 20 clubes era de 1,55 em 2012 atualmente está em 2,02, como pode ser observado na tabela 2.

Tabela 2. Relação dívida total sobre receita 2014

Ranking 2014	Clubes	Dívida total / Receita total
		2014	2013	2012	2011
1	Botafogo	5,17	3,85	5,38	9,57
2	Vasco da Gama	4,62	3,64	2,94	3,08
3	Fluminense	3,6	3,39	2,94	5,05
4	Bahia	2,85	2,6	0,92	1,58
5	Atlético-MG	2,72	1,92	2,54	3,68
6	Coritiba	2,46	1,74	1,74	1,67
7	Santos	2,2	1,56	1,41	1,1
8	Flamengo	2,01	2,78	3,79	1,92
9	Grêmio	1,77	1,44	0,8	1,39
10	Figueirense	1,56	2,43	0,91	0,66
11	Avai	1,55	2,3	1,52	0,96
12	Atlético-PR	1,51	1,16	-	0,06
13	Palmeiras	1,34	1,72	1,33	1,62
14	São Paulo	1,34	0,69	0,96	0,7
15	Internacional	1,27	0,83	0,82	1
16	Corinthians	1,21	0,61	0,49	0,61
17	Goiás	1,2	1,74	1,51	4,32
18	Cruzeiro	1,13	1,06	1,19	0,93
19	Sport	0,91	0,96	0,15	0,76
20	Vitória	0,42	0,36	0,3	0,3

Fonte: Somoggi, 2015.

2.2       Comparação entre os clubes brasileiros e europeus

Entendido a indústria do futebol e a situação administrativa e financeira dos clubes brasileiros, vamos comparar o modelo de gestão de captação de recurso entre os principais clubes brasileiros e europeus.

Segundo Souza[2] (2004, apud Silva e Campos Filho, 2006) as receitas dos clubes brasileiros se originam de quatro fontes principais: bilheteria, as cotas de televisão, patrocínios e o fornecimento de material esportivo.

Já para os clubes europeus as principais receitas se originam através do relacionamento com os canais de televisão, o patrocinador principal, loteria, torcedor, patrocinador técnico e com outros clubes e federações ligadas a indústria.

Para melhor comparar estas organizações, definimos a seguir as fontes de receita, respectivamente com a comparação entre a realidade dos clubes brasileiros e europeus sobre as respectivas fontes são:

Quadro 1. Comparação qualitativa das fontes de recurso entre clubes de futebol europeus e brasileiros

Fonte	Definição	Clubes Brasileiros	Clubes Europeus
Merchandising	Venda de produtos com a marca dos clubes.	Há grandes problemas com a pirataria de produtos.	Grande fonte de receita para os clubes, dado o poder aquisitivo de seus torcedores.
Patrocínio	As empresas patrocinadoras vinculam suas marcas e produtos aos clubes.	Mercado ainda pouco desenvolvido, devido a imagem de má gestão da maioria dos clubes brasileiros.	Mercado desenvolvido, com grande fonte de receita para os clubes.
Bilheteria	Venda de ingressos para as partidas a ser realizada pelos clubes, geralmente, é vendida diretamente para o consumidor final.	Baixa venda de ingresso em jogos de pouco apelo.   Maiorias dos estádios brasileiros estão em mas condições de conservação.   Não conseguem maiores margens de lucro, devido a limitação econômica dos torcedores.	Média de público duas vezes maior se comparada com a média brasileira.
Mídia	Televisão-canais abertos, a cabo e/ou pay per view.	A emissora de TV possui grande poder de negociação com os clubes.	Há maior paridade de negociação entre os clubes e as redes de televisão.
Negociação de Jogadores	Venda ou empréstimo de jogadores para outros clubes.	Maior parte da receita dos clubes brasileiros.	Item quase irrisório para a maioria dos clubes europeus.

Fonte: Adaptado de Silva e Campos Filho, 2006.

Dado todas as comparações acima, faz se necessário que os clubes brasileiros revejam suas estratégias de captação de recurso, ou seja, ampliando a fonte de bilheteria, patrocínio, merchandising e mídia, como também a modernização da gestão.

2.3       Ferramentas gerenciais para a modernização do futebol brasileiro

Para Maximiano[3] (1985, apud Pereira; Resende; Corrar e Lima, 2004), o planejamento estratégico é analise e constatação os pontos fortes e fracos da organização, as ameaças e as oportunidades do meio no qual a organização está inserida, posteriormente são tomadas as decisões necessárias que definem os destinos de produtos e serviços e posteriormente definem o êxito ou o fracasso do planejamento estratégico.

Em organizações futebolísticas, na elaboração do planejamento, deve-se minimamente requerer metas, modos operantes claros, datas de execução e termino do plano e quantidade de recurso a serem utilizados. O planejamento deve ser guiado por alguns princípios básicos: objetividade, precisão, unidade, exequibilidade, flexibilidade e especificidade.

Segundo Carravetta (2006, p.165) podemos classificar o planejamento em seis categorias, onde as mesmas estão sintetizadas no quadro 2.

Quadro 2. Classificação de planejamento

Decisão	Estratégia	Tático	Operativos
Nível	Políticos ou de Alta administração	Direções técnicas e administrativas	Especialistas técnicos e de apoio técnico
Conteúdo	Geral, sintético e abrangente	Menos abrangente e mais detalhista	Especifico e analítico
Extensão	Longo prazo	Médio prazo	Curto Prazo
Amplitude	Aborda o clube como uma totalidade	Aborda cada departamento separadamente	Orienta as tarefas especificas
Etapas	Planos	Programas	Projetos

Fonte: Carravetta 2006, p.166

Planejamento com decisão estratégica: Para Carravetta (2006, p. 166):

[...] analisa o ambiente para redefinir a missão e escolher as estratégias de ação. Pensa na organização como um todo e em sua relação com o meio, numa perspectiva de futuro. É um procedimento que depende fundamentalmente do setor político do clube. A alta diretoria representada pelo presidente e seus vices presidentes assumem de realizar as mudanças e conduzir o conjunto de seus membros na trajetória estratégica estabelecida.

 

Planejamento com decisão tática: Para Carravetta (2006, p. 168):

[...] é um processo permanente e continuo, realizado pelas vice-presidências. Deve estar em consonância com as ações estratégicas do clube e manter interdependência funcional entre os departamentos. Prioriza, dentro da especificidade das ações, o negócio futebol. É projetado para médio prazo, geralmente para o exercício de dois anos, e funciona como orientador do processo de decisão. Uma vez definido por cada vice-presidência, deve ser interativo, abranger recursos específicos, priorizar objetivos de sustentação ou de fomento, apresentar características próprias para cada departamento e propor excelência no futebol em suas diferentes manifestações.

 

Planejamento com decisão operacional: Para Carravetta (2006, p. 168):

[...] seu processo de deliberação visa assegurar a viabilização de objetivos e metas – dos planos a longo e médio prazo – por meio de articulação e conjugação com setores decisivos de execução. Elaborado para atividade especifica e projetado para quando executado, alcançar as metas num prazo curto ou de imediato.

 

Como exemplo de planejamento pode se citar o Manchester United, de acordo com LEOCINI e SILVA[4] (1998, apud Pereira; Resende; Corrar e Lima, 2004), os princípios de gestão utilizados pelo clube inglês Manchester United utilizam três premissas estratégicas oriundas da missão do clube: o controle salarial e de transferência de jogadores, a maximização de receitas e a exploração do estádio, construído para gerar receita o ano todo. Estas três premissas estratégicas do clube procuram equidade entre os interesses de todos stakeholders do clube (sócios, acionistas, torcedores, governo, imprensa, patrocinadores e jogadores).

Dado que grande parte dos clubes brasileiros possuem como fonte de renda principal a venda de jogadores para o exterior, principalmente para Europa, faz se necessário que os clubes brasileiros busquem fontes alternativas de receita, para com isso equilibrar a suas respectivas situações financeiras.

Logo, apresentamos abaixo, uma serie de alternativas factíveis a realidade econômica brasileira para os clubes captarem recursos financeiros, de acordo com Silva e Campos Filho, 2006), Carravetta (2006), Pereira, Resende, Corrar e Lima (2004) as principais são:

Time Mania: O desenvolvido pelo Ministério dos Esportes é uma alternativa a curto/médio prazo para os clubes, onde os clubes emprestariam suas marcas e como contrapartida receberiam parcela da receita dos jogos lotéricos. Essa parcela está sendo comprometida com o pagamento de dívidas e os clubes que quitarem suas dividas passarão a receber integralmente sua parte no seu caixa.

Comercial: Sendo as atividades merchandising e licenciamento prejudicados pela pirataria, os clubes devem procurar outras atividades para vender valor aos seus clientes. Clubes como o Real Madrid criaram museus e espaços de visitação para aproximar o torcedor e assim propicia venda de produtos no clube (SILVA;CAMPOS FILHO, 2006).

Arena multiuso: Este modelo de estádio gera receita o ano todo, através de diversas atividades. O Manchester United, para valorizar a marca e potencializar a sua capacidade de gerar receitas, conta com um moderno estádio que dispõe de vários serviços: camarotes com posições privilegiadas; restaurantes de alto nível; loja de produtos (PEREIRA; RESENDE; CORRAR; LIMA, 2004).

Categorias de base: A realizar convênios com empresas, que investem recursos financeiros tendo como objetivo a utilização da marca e cotas dos jogadores formados pelo clube. Esse modelo pode ser rentável tanto para o clube, pois este recebe capital para investir em sua infraestrutura e em contrapartida, retorna para a empresa investidora um percentual da venda e/ou empréstimo dos jogadores formados durante o período de parceria.

Ampliação do número de torcedores: Fomentar o relacionamento com os torcedores, elaborar de estratégias para angariar novos associados e campanhas para despertar o interesse no consumo de produtos do clube, significa uma boa entrada de recursos financeiro para o clube.

Implantação de fundos de investimentos: A implantação de fundos de investimentos desvinculados dos clubes, para evitar que os recursos venham a ser penhorado por credores em ações judiciais, podem significar um investimento seja na formação de novos talentos futebolístico como também na melhoria da infraestrutura do estádio para a ampliação do número de torcedores (CARRAVETTA, 2006).

Essa ampliação das fontes de receitas não só aumentaria a base geradora de caixa dos clubes como seria importante para a continuidade destes como organizações esportivas. O futebol brasileiro permaneceria como exportador de jogador devido a sua qualidade em revelar talentos, mas não como resultado de sua má gestão (SILVA; CAMPOS FILHO, 2006).

3.         CONCLUSÃO

O futebol é uma das modalidades esportivas mais praticadas e admiradas no mundo inteiro, atrai a atenção de centenas de milhões de pessoas e gira em torno de 250 bilhões de dólares todos anos, por meios de vendas de materiais esportivos, direito de imagens a veículos de comunicação, bilheterias, compra, venda e empréstimo de jogadores, aluguel de dependências, parcerias com empresas privadas, alianças com empresários da area, publicidade.

Paralelamente, é um grande instrumento de transformação social, pois auxilia no processo de formação educacional e na manutenção da saúde física e mental de milhares de crianças e adolescentes, sobretudo as em situação de risco social.

Além disso, dinamiza a economia em escala nacional, estadual e regional gerando mais empregos, renda e maior qualidade de vida para todos os envolvidos na indústria: confederação, ligas, federações, clubes, torcedores, empresas, patrocinadores, meios de comunicação, governo, prestadoras de serviços.  Consequentemente, pode-se, a princípio interpretar que em um país como o Brasil, onde o futebol é uma das modalidades esportivas mais admiradas e praticadas, que toda a vultuosidade de recursos financeiros, aliada com a constante exposição midiática e a isenção destas instituições da obrigação do recolhimento do imposto de renda, essas instituições gozariam de saúde administrativa e financeira.

 Entretanto, com exceções, grandes partes dessas entidades esportivas encontram se em elevado endividamento, requeridas em processos trabalhistas, falta de criação de empregos, , perda de jogadores para o exterior, inadimplência no pagamento de impostos, previdência e salário de trabalhadores e atletas e infraestrutura deficitária dos clubes. Essa situação é muito clara quando é observado os indicadores financeiros dos principais clubes do país.

Todavia para superação da presente situação, conforme foi descrito pela bibliografia, é necessário primariamente a implementação de um planejamento estratégico para posterior implementação de planejamento tático e operacional e todos os outros instrumentais gerenciais para a consecução da missão e dos objetivos centrais da organização futebolística, que é essencialmente rendimento esportivo superior e indicadores econômicos positivos. Especificamente para esse último, a implementação de novas formas de captação de recursos como: Time Mania, comercial, arena multiuso, categorias de base, ampliação do número de torcedores e implantação de fundos de investimentos pode apresentar o ingresso substancial de recursos financeiros nos clubes e consequentemente pluralizar suas respectivas entradas de caixa, como também fazer frente a dependência da venda de jogadores para clubes no exterior e dos direitos de imagem vendidos para as emissoras de televisão.

Como externalidade positiva, consequente a modernização do futebol no Brasil, pode-se citar o aumento da participação do país no mercado futebolístico internacional, gerando emprego e renda dentro do país, ampliação da educação e da promoção da saúde tendo o futebol como instrumento, sobretudo nas regiões de vulnerabilidade social.

Portanto, faz se necessário uma reforma gerencial nos clubes de futebol do país para que a sociedade venha usufruir dos ganhos econômicos e sociais que esse esporte pode oferecer.

 4.        REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

AIDAR, A. C. K.; LEONCINI, M. P.; OLIVEIRA, J. J. A nova gestão do futebol. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2000

 

CARRAVETTA, E. S. Modernização da Gestão no Futebol Brasileiro. Perspectivas para a qualificação do rendimento competitivo. 1. ed. Porto Alegre: AGE, 2006. 206 p.

 

KOTLER, P. Administração de Marketing. Análise, Planejamento, Implementação e Controle. 4. Edição, São Paulo, Atlas, 1995.

 

LEONCINI, M. P.; SILVA, M. T.; Entendendo o futebol como um negocio: Um estudo exploratório. Gestão & Produção, v.12, n.1, p.11-23, jan-abr.2005

 

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